【印聯傳媒資訊】管理者經常會面臨很多問題，類似于“我們遇到問題了”這樣的信息和求助屢見不鮮，而且很多時候，其他人無法解決的問題才會升級到管理者面前。無論問題大小、復雜與否，掌握解決問題的邏輯、避免認知陷阱，有助于管理者有效地解決問題。

認識問題、制定方案、選擇并執行解決方案，是解決問題的基本邏輯和步驟。從管理者認知的角度，每一步都有許多值得注意和思考的地方。

認識問題

“問題說清楚了，就已經解決了一半。”

——約翰·杜威

對問題的認識決定了后續一系列行動，包括設定目標、收集信息、制定方案等等。因此，管理者應給予充分的時間來認清真正的問題。在沒有認清問題的情況下，因為倉促著手解決問題而導致反復和低效，是管理中常見的現象。 

對問題的認識取決于管理者的思維模式。行為經濟學家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中提到，思維模式分為以經驗和直覺為特征、自動的、“快”思維模式，和以邏輯與推理為特征、刻意的、“慢”思維模式。自動的思維模式有其優點，但過度依賴經驗和直覺會影響管理者對問題的全面認識。

以下幾個簡單問題，可以用來提醒管理者在認識問題過程中需要注意的幾個關鍵點。

1.你的假設是什么？ 

1999年9月23日，“火星氣候探測器”在太空中飛行286天后，進入火星軌道，隨即與地面失聯，之后再也沒有恢復聯系。失聯前幾次信號表明，探測器進入火星大氣層，因為遠低于安全飛行軌道，來自大氣層的壓力和摩擦足以讓它解體并燃燒殆盡。這項耗資超過3億美金的火星探測任務以失敗告終。 

事故原因簡單得讓人難以置信。 

探測器由洛克希德·馬丁公司設計制造，該公司工程師使用英制單位來記錄某項關鍵運行數據。而美國宇航局（NASA）主要使用國際公制單位，所以NASA科學家理所當然地認為數據以公制為單位，并且沒有做任何檢查。未經轉換的數據在NASA被用來調整探測器運行軌跡，使它逐漸偏離預定軌道，滑向災難。 

事故的不可思議之處在于，這樣簡單的錯誤，竟然在探測器飛行了近10個月的時間里都沒有被發現。 

管理者在認識和定義問題時，會帶有一定的前提和假設，它們如果被忽視或者未經嚴格檢驗，可能帶來意想不到的后果。

所以，任何被認為理所當然的前提和假設，都值得管理者從以下幾點進行慎重考慮：

（1）清楚表達問題中的假設；

（2）嚴格檢驗其合理性；

（3）考察是否有更合理的假設。

2.你不知道什么？  

人們容易過度聚焦于眼前的、看得見的信息，而忽視那些看不見的信息，由此導致看待問題的片面性。 

二戰期間，統計學家亞伯拉罕·沃爾德曾研究如何為美軍戰機加強裝甲，他得出的啟示被演繹成了流傳甚廣的故事。

通過觀察由戰機中彈數據繪制而成的機身彈孔分布圖，很多人的直覺反應是彈孔最密集的部位應該得到加強。而沃爾德建議加強彈孔最少的部位。因為這些部位中彈的飛機很可能已被擊落，無法返航，所以這些部位上的彈孔無法反映在分布圖上。 

眼前的信息容易牽引人的注意力，但不一定全面，因此管理者需要主動、刻意地去尋找和分析那些看不見的事物。美國前國務卿科林·鮑威爾要求情報團隊既要匯報知道什么，也要匯報他們不知道什么。不知道什么，甚至比知道什么還重要，它是全面認識問題的關鍵。 

3.別人怎么看？  

思維定勢讓人們很難完全換個角度看待問題。若要對問題有全面的認識，管理者應在下結論前多了解其他人，尤其是有不同經驗背景的人，如何看待同樣的問題。 

管理學家羅素·艾可夫在《解決問題的藝術》里提供了一個經典的例子。某大型辦公樓的負責人不斷接到客戶抱怨——電梯等待時間太久，尤其在上下班高峰期間。

負責人為此咨詢了很多工程師，得到很多建議，有的建議增加電梯，有人建議更換更快的電梯，也有人提議要加強中央控制系統，改善服務時間等。 

然而，成本效益分析顯示，這些都不是管理層可以接受的方案。無奈之下，負責人召集員工展開頭腦風暴，其中一名人事部員工的提議被采納，實施后客戶的抱怨很快就消失了。該員工的建議非常簡單——在每層電梯間都安裝鏡子。 

不同于工程師的視角，在這名人事部員工的眼里，客戶由于等待時無所事事才感到時間漫長，鏡子可以讓人有事可做，因而客戶感知的等待時間縮短了。

2018年7月28日，烏耀中教授在商學院課堂為中文校友會會員分享專題講座《管理者：制造問題vs解決問題》

4.問題還可以怎么定義？ 

即使在同一情境下，問題的不同定義也會直接影響到問題的解答。管理者可以嘗試多種定義，從不同角度分析對比，尋找真正要解決的問題是什么。

比如這個流傳已久的故事。一位牧師問主教：“祈禱時可以吸煙嗎？”主教回答不可以；另一位牧師問“吸煙時可以祈禱嗎？”，主教肯定地答復，任何時候都可以祈禱。 

2001年，日本大胃王小林尊參加在美國舉辦的國際大胃王比賽，他在12分鐘內吃下50支熱狗，遠超此前25又8分之1支熱狗的比賽紀錄。接著，他又連續5屆獲得該項比賽冠軍。

2001年，小林尊在日本大胃王吃熱狗大賽中，12分鐘瘋狂吞下50個熱狗（資料圖片）

史蒂芬·列為特和史蒂芬·都伯納在《魔鬼經濟學3:向魔鬼一樣思考》中介紹了小林尊是如何研究比賽策略的。

選手們的比賽方法都很相似——從熱狗的一端吃到另一端，比拼的是速度。而小林尊發現，香腸和面包由于密度不同，并不利于同時咀嚼和下咽。

于是，他嘗試了不同的方法，把香腸和面包分開，一手把香腸掰斷送入口中，另一只手把面包放在溫水里浸一下，然后把水擠掉再吃下去，這樣既省了喝水的時間，又可以有水來潤喉嚨。 

當別人還在思考“如何吃得更多”時，小林尊思考和解決的是“如何才能讓熱狗更容易下咽”的問題，因而得到的解決方案和效果也不一樣。

制定方案

“產生一個好主意的最佳方法，是產生很多很多的主意。”

—— 萊納斯·鮑林 

1.不要止步于第一個方案 

管理者通常不喜歡看見問題出現，有了問題希望能夠快速解決。所以，一旦有了方案，很多人就會倉促執行，試圖馬上消除問題。這種行為潛在的問題是，首先出現的方案往往并不是最優方案，尤其當這個方案來自于自動的思維模式，雖然感覺可行，但實際上可能未經過嚴謹的考慮。

管理者應盡力尋找更多可選方案，如上面鮑林的建議，才能增加找到最佳方案的幾率。管理者也可以運用發揮創造力的兩個原則：一是方案數量要多，二是要具備多樣性，爭取產生不同的方案。 

1876年，托馬斯·愛迪生的新實驗室在Menlo Park落成后，他定下的目標是每十天產生一項小發明，每六個月產生一項重大發明，而這背后是數量龐大的方案和實驗。 

設定具體指標有利于更多方案的產生。為了避免止步于第一個解決方案，管理者可以考慮要求員工提供一定數量、有差異化的方案，由此擴大最佳方案的搜索范圍。 

2.還有什么？ 

制定方案時，管理者很容易被限定在在幾個方案中，而無法思考其它的可能性。 

比如，面對方案A和B，當管理者專注于選擇A還是B時，很難看到和創造出新的方案。馬克斯·巴澤曼曾在《覺察力》一書中建議，管理者要擺脫這樣的困境，可以通過提出這個問題：選項C是什么？作為某電臺節目的連線嘉賓，他曾幾分鐘內在給定的A和B之外，成功提出了新選項C。 

不斷追問“還有什么方案”，爭取解答就是產生新方案的過程。

3.局部 vs. 全局   

因為注意力和思維框架的局限，管理者往往過度聚焦于眼前，無法從更廣闊的角度看待問題。框架過于狹窄是常見的認知局限，也是創造解決方案的障礙。 

理查德·泰勒在《“錯誤”的行為》中講述了下面的例子，很有代表性和啟發。面對一家企業的23位高管，他問每一位是否愿意投資如下項目，該項目有50%的幾率帶來200萬美金收益，同時也有50%的幾率帶來100萬美金虧損。 

結果，僅有三位表示愿意投資這樣的項目。然后他轉向該企業的CEO，問他愿意投資多少個這樣的項目（假設每個項目之間完全獨立，不會相互影響結果）。CEO很快回答，23個項目全部都投。雖然單個項目有50%的幾率會虧損，但從整體來看待，出現損失的概率其實很低。  

所以，聚焦個體和關注全局，兩種不同的視野會帶來不同的解決方案。在創造方案的過程中，管理者應該適度擺脫眼前的各種信息，從全局視角認識問題，提出方案。

4.外部視角 

如同在認識問題階段，制定解決方案時，管理者也應引入不同的框架，尤其當所有人都采用內部視角時，外部視角將是有益的補充，甚至可以提供有創造性的方案。 

還是要回到電梯的故事。一家酒店的顧客抱怨電梯等待時間太久，酒店安裝了鏡子也無濟于事。于是酒店考慮要增建一部電梯，但難免要拆除一部分客房，這將直接影響收入。 

當管理層和工程師在酒店大堂討論如何安裝電梯的時候，酒店的門童好奇地問：為什么不在酒店外面建個電梯，這樣就不影響客房了？ 

顯然，因為門童多數時間站在酒店外面，容易從外部觀察，提出在內部不容易看到的解決方案。

選擇與執行 

有了解決方案，下一步要進行選擇，然后執行所選方案。這就涉及到如何有效評估解決方案。 

1.你看到否定的證據了嗎？  

管理者在選擇是否采用某方案的時候，通常會寫可行性報告，但很少有企業會專門準備一份不可行報告，從不可行的角度去考慮問題。

如果獨立準備可行和不可行兩份報告，那么方案會得到更加全面的考慮。從理性選擇的角度看，支持和否定的證據都重要，決策者在做決定前不應偏頗任何一方。 

但實際工作中，管理者更傾向于看到和收集支持性證據，忽略或輕視否定性的證據。要克服尋找有利證據的傾向，管理者需要刻意去關注那些不利的證據。

達爾文自傳里面提到，在完成《物種起源》的過程中，他一直遵循著一項黃金法則：一旦遇到與他的研究結果相違的事實和觀察，他會立刻記錄下來，因為他發現否定的信息比肯定的信息更容易從記憶中溜走，這個習慣讓他的研究主張有更全面的考慮。 

心理學家加里·克萊因在《直覺的力量》里提供了一個逆向思考的方法。按照他的建議，在執行方案前，為了充分考慮風險，應對方案進行“事前驗尸”。

假設即將執行的方案已經徹底失敗，管理者讓參與人員提出盡可能多的失敗原因，在此基礎上再進行系統分析。這種方法有助于管理者在實施方案前更全面掌握執行過程中可能出現的情況。

2.“失敗不是一個選項”

“失敗不是一個選項“（“Failure is not an option”），是根據阿波羅13號事件改編的電影中最著名的一句臺詞。它反映了當時的情況，以強調“堅韌而得力”著稱的飛行主管克蘭茲，堅定地認為一定要讓三名宇航員安全返航，在解決問題過程不斷向其他人傳遞這樣的信念。 

具體到執行階段，是否保留其它備選方案是個值得思考的問題。項羽在巨鹿之戰前，命令士兵破釜沉舟；韓信面對趙軍，在井陘擺開陣勢，背水一戰，置之死地而后生；十六世紀，西班牙殖民者科爾斯特帶隊遠征墨西哥時，一上岸馬上下令把船鑿沉，不留退路。 剔除備選方案的做法雖然會增加風險，但在執行層面有其正面的作用。 

解決問題的邏輯和步驟雖簡單，但管理者的認知局限會造成很多障礙，如果不加以克服，會帶來新的問題。解決問題需要管理者冷靜地面對和分析問題。了解管理者在解決問題時的思維模式和認知局限，是爭取改善的第一步。

管理者還應注重發揮團隊內外每個人的智慧，因為解決方案可能分布于很多人的頭腦中。沒有管理者積極有效的溝通、協調、整合，有效的解決方案很難自行涌現。