【印聯(lián)傳媒資訊】全球市場正變得日益復雜，研究顯示，要想營造一個讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境，領導者身上必須具備四種品質，而謙卑就是其中之一。我們針對1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調查顯示：領導者身上利人或者無私的作風會提升員工（無論男女）對自己工作團隊的歸屬感。這種作風表現(xiàn)為：
1.行為謙卑，能聽得進批評，勇于認錯；
2.允許下屬學習和發(fā)展；
3.有勇氣，例如，為了集體的利益甘冒個人風險；
4.放手讓下屬負責到底。
那些覺得領導有利他品質的員工稱自己有了更大的創(chuàng)新性，在新產(chǎn)品創(chuàng)意和改進工作方法方面給了很多建議。而且，他們提到自己會更有團隊意識，會主動為缺席的同事收拾殘局——這種間接效果會更加提升他們的團隊歸屬感。
我們的研究還發(fā)現(xiàn)，兩種潛在的不同感受結合在一起，讓員工有了歸屬感，這就是獨特感和歸屬感。員工在團隊中的特殊才能和技術得到認同能讓他有獨特感，而和其他員工之間的重要共性會讓他有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡對領導者來說比較棘手，比如太強調員工的特殊性會讓他的歸屬感下降。不過，我們發(fā)現(xiàn)，能掌握好這種平衡的領導者，身上很重要的一個共性就是利他，幾乎無一例外。
盡管如此，我們的研究還是有了一個常見甚至普遍的啟示：要想提升員工的歸屬感并因此而獲益，領導者必須具有無私的領導風范。這里有些可采取的具體辦法，是根據(jù)我們最近的研究和一直以來對羅克韋爾自動化公司領導能力培養(yǎng)模式的研究制定的：
1.拿自己的錯誤當反面教材
當領導者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據(jù)；承認自己有缺點，會讓其他人覺得他們犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領導謙卑的表現(xiàn)會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標。這一點在人員結構比較復雜的團隊表現(xiàn)得尤為突出。
2.要溝通，不要辯論
表現(xiàn)謙卑的另一個做法是對不同的觀點要真正地去溝通。很多時候，領導者總想說服別人，總想爭到最后證明自己是對的。他們太急于證明自己說得對而錯失了了解別人觀點的機會。包容的領導者會謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學到了東西，而且也肯定了別人的獨到見解。
3.包容不確定性
模糊和不確定在當今企業(yè)環(huán)境中是常事，為什么不干脆包容點呢？當領導者謙虛地承認自己不是所有事都能解決時，就給了其他人站出來解決問題的機會，而且還會讓大家產(chǎn)生相互依賴感。下屬們會明白，最好的辦法依靠彼此，共同解決復雜、權限不明的問題。
包容的領導會讓別人當“領導”。這種角色互換不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展，也讓領導有機會換個角度看問題，對他們在人員結構復雜的團隊中有效地工作非常重要。
4.給下屬當“下屬”
羅克韋爾自動化公司，一家為制造業(yè)提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流供應商，用上面介紹的各種方式來踐行謙卑品質，這對促進包容性的企業(yè)文化非常必要——羅克韋爾的領導者將這種企業(yè)文化視為他們管理全球各式各樣員工的關鍵。
他們采用這種領導模式的關鍵策略之一就是玻璃魚缸式會議——一種促進交流的做法。這種會議經(jīng)典的情形是：屋子中央由人數(shù)不太多的員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工相互之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，還會受邀參與最核心的話題討論。這種會議每年在不同場地要舉行數(shù)次，而管理者照例會在隨意的交談中體現(xiàn)出謙卑，向員工承認自己也有力所不及的時候，或分享自己成長和發(fā)展的歷程。
2007年，在公司開始實行同性婚姻福利政策后不久的一次魚缸式會議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達了自己對這項新福利政策的擔憂——而且是當著數(shù)百位員工的面。一位高層領導當時并沒有急于辯解，而是技巧性地引導這位員工進行溝通，向他提問，試探著了解他的想法。通過這種方式，這位領導認可了此員工及其他持相同觀點員工的看法。其他領導也講述了自己在堅持宗教信仰和擁護公司“公平對待每個員工”這一政策之間碰到的問題和解決辦法。諸如此類的對話對羅克韋爾自動化公司產(chǎn)生了顯著的影響，提升了員工對管理者的信任度，讓他們對公司更上心，更有歸屬感——盡管有分歧。
正如羅克韋爾的例子所顯示的，不能把領導者的“無私”錯視為“軟弱”。做到上述的謙卑需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會得到鼓勵。選拔人才時，更多機構應該效仿谷歌、羅克韋爾和其它公司的做法，重新思考，好的領導者該是什么樣，不要像往常那樣，選擇只考慮自我提升的人。
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