【印聯(lián)傳媒內容摘要】印企老板們，作為一個管理人員，你們擔負著承上啟下的重要使命。除了在思想上、工作態(tài)度上、溝通能力上要有較高的水平外，還要在技術、領導能力上，領先于普通員工，在工作方法上要適應行業(yè)的發(fā)展。

　　公司管理人員的工作成績，不可抹滅，工作的進步，不能否認!但是我們在企業(yè)的發(fā)展進程中也還存在相當多的問題。而這些問題，但大部分問題并不是難以解決的問題，只要是我們能堅持不懈地去抓、去管、去改善，并形成一個統(tǒng)一的方法，使員工形成習慣，就會使工作不斷的進步，使產能、效率逐步上升，使產品質量逐漸提升及穩(wěn)定，使員工的收入不斷提高。

　　要想做好中、基層管理人員，就目前公司的實際情況應做如下事情：

　　一、了解下屬

　　管理人員要領導好班組、工段、車間，首先要抓好人的思想。外國企業(yè)、中國企業(yè)及公司的要求，都是要以人為本，都是要重視人的意識培養(yǎng)。人是企業(yè)的首位，而要抓好思想，就要首先要了解下屬。

　　1、清楚員工的籍貫、年齡、愛好、文件程度、婚否、身體狀況、入廠時間，到本崗位時間，工作能力，性格，自己要有記錄。

　　根據(jù)以上情況，平時注意觀察員工的接受能力，溝通能力，也就是說對員工的整體情況有所了解。針對不同的人，不同的性格制定不同的工作方法，比如說，發(fā)現(xiàn)問題的批評方式，是公開批評，私下批評引導，還是先鼓勵，后批評。

　　2、了解員工對公司、部門的規(guī)章制度所共性的反映或意見，了解員工在上級要求改變原工作習慣時的一些心理變化。

　　要做到以上，中、基層管理人員就要制定一個與員工溝通的計劃，如每周找2-3名員工聊天，有針對性地找1-2名員工談話，并注意每天員工精神狀態(tài)，尤其是夜班時員工的精神狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)有明顯的變化要及時詢問。

　　二、愛護員工

　　愛護員工并不是袒護員工，在自己的權利范圍內，盡可能的為員工解決一些實際困難，對于自己不能解決的實際困難，也要及時向上級反饋。愛護員工，要從安全上愛護員工，看到或預見到員工工作中的不安全操作或易產生的不安全因素，要及時糾正或提醒員工，并向員工講清楚道理。俗語說：“木不鉆不透，話不說不透”。使員工明白你的好意。愛護員工，就是教育員工執(zhí)行公司的規(guī)章制度，提高品質意識，提高員工的產能。使員工的經濟利益不受不應有的損失。

　　愛護員工，作為一個基層管理者，作為一個中、基層管理人員，要把此事時刻掛在心中，公司將部門交給我們，員工的父母、親人把員工托付給我們，我們就要對他們的生命、安全、健康負責。 

　　三、工作方法

　　公司的老員工比例較大，新員工或者是參加工作時間不長的員工也占一定比例，公司今年年末前應為管理模式轉變準備期，2016年應為基礎管理年。在今后的一定時間段內，會有很多新的規(guī)章制度、操作規(guī)范逐漸下發(fā)。很多員工已習慣原來的做法，會要求改變。員工對有些新的規(guī)章，不習慣，記不住，甚至有抵觸情緒，這就需要我們中、基層管理人員進行宣貫、培訓、引導和教育。鑒于目前情況，應先做好下面幾件事：

　　1、開好班前會

　　夜班與白班主要是做好交接班，晚上的班前會主要是宣貫上級的要求及共性的要注意的問題，(點名正常進行)早上的點名時間不要過長，以低于10分鐘為宜。

　　2、接班后了解前班的生產情況

　　3、在接到當日生產計劃時，要清楚訂單情況，根據(jù)訂單要求以及以往出現(xiàn)過的質量問題，生產中需注意的問題，要分別向相關機臺做出提醒，說明及要求，并在當班的工作中檢查相關機臺是否按要求執(zhí)行，并及時處理班上出現(xiàn)的問題。

　　4、接到生產計劃后的做法

　　①管理人員在接到生產計劃(或了解當日的生產情況)后，要在1小時內迅速做出判斷：

　　②對于有困難不能完成的首先要考慮是否采取特殊辦法，是否能解決，如無法解決馬上要向計劃員，甚至上級反饋。

　　③計劃安排至機臺后，管理人員要提醒操作人員在生產中的注意事項、客戶特殊要求、客戶的標準，甚至交待清楚加工工藝。

　　而作為輔助部門的管理人員或負責人，要根據(jù)計劃及訂單情況給生產班組做好印刷紙張、菲林、印版、紙板、油墨等材料準備工作。

　　④要完成上述工作，管理人員就要對自己分管的人員情況，設備性能和狀態(tài)非常清楚，如印刷組長要清楚每一機臺的產能，各人員的能力及人數(shù)，可否安排好生產，完成生產任務。

　　5、生產安排結束后，客戶特殊要求及標準也都向員工做了交待，下一步就是檢查員工執(zhí)行工藝及要求的執(zhí)行情況，對不做自檢、互檢員工要糾正或批評，對于大訂單(10000=片以上)印刷組長要親自抽驗，并督促員工自檢、互檢。

　　6、抓好安全生產

　　安全生產是“6S”工作內容。但在這里要單獨提出來講一下，安全生產教育通過會議，班前會宣貫的形式不可少。新員工或有些老員工的一些不良的工作習慣或心中對安全生產的重視程度不夠，也給安全生產帶來隱患，這就要求管理人員平時多注意、多觀察，發(fā)生違反安全規(guī)定的要堅決制止。最關鍵的是管理人員從意識上要重視，從理論上清楚，能力上要掌握哪些是不安全因素，并做到糾正、預防。

　　7、收集信息，確定最有效的工作方法。建議管理人員每個人都隨身攜帶一個小筆記本，在本子上要紀錄每臺機臺的運轉情況。(故障，運行時間，保養(yǎng)等問題)記錄每天工作中出現(xiàn)的問題，及如何處理，處理后的效果。記錄機臺、工序人員效率最好的，為什么好，他們方法與其他人比優(yōu)點在哪里，可否值得推廣，每周或每月整理出來，召集同工序(同機臺)人員開研討會，請做的好的機臺(或工序)介紹操作方法，要求相關人員觀摩，制定出改進或改善方法，使其它機臺(或工序)按目前最好的或者以最先進的方法進行操作。

　　8、表彰先進或好的機臺(或工序)

　　管理人員要非常清楚每個機臺的產能，品質及各機臺的工作方法，在每個月的月末(或月初，一般不超過5號)要在班前會上對好的機臺或個人進行表彰，表彰要用數(shù)據(jù)或實際事例說話，必要時可用書面列出貼于車間的看板之上。

　　9、最基本的工作處理原則：

　　管理人員工作在一線，遇到的問題較多，但大多遇到的是具體問題。對于如何處理問題，我認為應該掌握如下原則：

　　出現(xiàn)問題，機臺(工序)能否解決，自己想了哪些辦法，哪些辦法進行了試做，是否是自己權限內應該解決的事，問題解決不了，是自己的能力問題嗎?如果采用了上述方法還不能解決才向上級反映，請上級來解決。

　　10、完成生產計劃，保證產品質量，保證安全，是管理人員最首要的任務

　　每日的生產計劃一旦定下來，管理人員就要關注生產的全過程。對能不能完成的計劃，管理人員應該最關心，最著急，產能不能完成，質量不能保證，管理人員就是失職。所以說，管理人員對流入下班道工序的產品數(shù)量、質量和時間要非常關心，必須清楚，而不應要計劃員、主管或訂單部門去催。

　　11、“6S”的檢查，及督促

　　目前部門的各衛(wèi)生承擔的區(qū)域還未明確劃分，但實際上也大概有不成文的規(guī)定。作為管理人員每天要隨時檢查督促工作現(xiàn)場的整潔，物品擺放是否整齊。關于生產現(xiàn)場整理的意義，在此暫不做講述。但是我有一句話要送給大家!現(xiàn)場都管不好的管理人員，就不具備做一個管理人員的最起碼的資格，“6S”的一些要求及標準都已基本制定，各管理人員先按要求去做即可。

　　四、確定一個團隊的小理念、小目標

　　要使員工都完全認同公司的價值理念還有一定難度，但作為管理人員在公司大理念的方向上，可建立本班組的小理念或小目標。而這些小理念、小目標恰恰也是引導員工逐步認同公司大理念的需要。管理人員在自己的小團隊中建立的小目標，一定要獲得大部分員工的認同，并且經過努力可實現(xiàn)。如，制定團隊“和諧、團結、協(xié)作、執(zhí)行”理念，制定一個小的品質目標，——無印刷錯誤、無客戶投訴、不超損耗、流入下道的產品數(shù)量夠、品質好、不讓不良品流入下道工序.建立團結的團隊改善工作方法(提高生產速度)等等。

　　五、以身作則，言必行、行必果

　　作為一個管理人員，以自己的行動影響員工和帶動員工是一個最基本的要求。以身作則說起來容易，做起來確實很難，并且掌握的尺度也有一定難度。但我認為，要求員工做到、自己要帶頭做到，員工不愿意做的，管理人員要帶頭先去做。要求員工不做的，首先自己不去做。自己發(fā)出的指令，講出的要求，就一定要執(zhí)行到底，要有一個結果。發(fā)出的指令，講出的要求，切忌半途而廢，使員工產生一種說了不算的感覺，要使員工養(yǎng)成一個好的習慣，這其中最主要的就是“以身作則”。

　　六、善于思考、善于指揮

　　作為一個管理人員，工作在一線，工作繁雜、忙碌，有時不但要指揮調度生產，還要參與生產。一線管理人員給人的感覺確實很辛苦，有時班后還要開會，似乎真是沒有時間。我認為，忙、時間緊、時間不連續(xù)是客觀事實，但要去擠和利用時間還是有辦法的，每個人還未真正去想辦法做好。前面講過，管理人員要有一個記問題的筆記本，在生產過程中記下發(fā)現(xiàn)的問題或頭腦中閃過的解決問題的方法，除了當天解決的外，每天看一遍，每周自己總結一下，思考一下，哪些問題是共性的，是當前急需解決的，想出如何解決的辦法，解決后效果怎樣，效果如果好，可持續(xù)推行下去。半年就可形成班組的解決問題的集錦。

　　關于善于指揮，這里先不談人的意識問題，只談一下如何調度和安排人員的工作。

　　只有平時注意觀察和積累分析，才能真正了解各崗位人員的技術能力，執(zhí)行能力，這樣才能放心的安排工作，才能合理的安排工作。

　　在一個企業(yè)，有一次我讓成型主管統(tǒng)計了一周的人員工作安排情況，從中發(fā)現(xiàn)了問題。對于工作雜散的班組，管理人員應該做一個月的人員安排統(tǒng)計(可自行設計一個表單)。根據(jù)一個月的訂單結構，人員安排來分析人員安排是否合理，方法是否對頭，有否可以改進的地方，找出工作的普遍規(guī)律。分析特殊情況的出現(xiàn)頻率，找出不足，進行工作方法研究，在安排生產時的原則要能快的一定要快，寧可工作結束，安排人員保養(yǎng)學習或休息，使員工養(yǎng)成一個快節(jié)奏的工作習慣。

　　另外，對于分散工作的人員，或在安排加班、返工等工作時，如主管不是在現(xiàn)場，一定要臨時安排一個負責人，并賦予臨時負責人相應的權利及責任，安排的臨時負責人，一定要讓其他人員知道，這樣才能使工作現(xiàn)場避免無人管理，出現(xiàn)問題無人反饋，貽誤生產。

　　七、布置的工作要有始有終

　　在生產管理過程中，除正常生產外，有時難免要有一些生產外的事情要做。如上級布置的臨時性工作，培訓、“6S”、保養(yǎng)，或班組自身布置一些不是直接生產的事情。布置這些事情，一定要有完成時間要求，什么人做，做的標準，檢查時間，檢查人，做和不做有何區(qū)別的工作程序。

　　切記，有布置，無檢查，無結果。如有布置，無檢查，無激勵，做與不做無區(qū)別，就會使員工產生上面只會布置，不做檢查，做好、做壞一個樣，或者簡單應付一下就可以的想法。長期下去，就會由于管理人員的有頭無尾，說話不算話，給員工養(yǎng)成一個不良的習慣，就會使員工對我們管理人員的行為及能力產生懷疑，就會認為我們的管理只是一種形式，而不能做到令行禁止，就會影響整個小團隊的戰(zhàn)斗力，就會影響整個團隊的進步。所以要求中、基層管理人員對于布置要求完成的工作一定要有始有終，形成一個說了就必須做，而且必須做好的習慣。

　　八、執(zhí)行力

　　管理人員在接到公司或部門的工作任務時，如無疑問，一旦接受，就要想辦法，盡全力去完成。決不允許接受時不講，執(zhí)行過程中有問題不能解決不反饋，時間到了才講未完成，才去講各種理由。這一點管理人員在向員工布置工作時，也要向員工宣講。完成上級布置的工作任務，有一定難度，出現(xiàn)的問題解決有一定難度，而上級一般只不過是對任務及解決問題的方法做一些原則性的布置和指導。并不能每件事都講的非常具體，這就需要管理人員自己去想辦法積極的去解決和完成任務。對于一些具體的操作辦法，如果管理人員自己提不出更好的辦法，就一定要按上級的方法去做，不去解決自己該解決的問題，不去完成自己應完成的任務，要管理人員干什么?

　　講到執(zhí)行力，簡單的講，就是堅決，無條件，想盡一切辦法完成上級交付的或已布置的任務。

　　有這樣幾句話要求管理人員做到;

　　理解的要執(zhí)行;

　　不理解的加深理解要執(zhí)行

　　暫時不能理解的，先堅決執(zhí)行，在執(zhí)行中去理解。

　　九、勇于承擔責任

　　管理人員在接受任務后，要多方面考慮如何完成任務。對于在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的(當然是指本崗位無能力解決)問題要在事先提出來，自己不承擔其他人的責任。但在工作中一旦出現(xiàn)了問題，就不能有個人主義思想、不能有本位主義。不能推卸責任。出現(xiàn)了問題，首先要想到：假如我在某一方面做好，就會不會避免出現(xiàn)這些問題或造成事故，要勇于承擔起自己的責任，而不把責任上推、下推。對于真正的責任劃分，相關部門會有一個公正的處理，相關部門或上級并不會按自己的分析來承擔責任。這一點，管理人員心中是應該清楚的，在這里我所講的只是考慮，處理問題的方法。通過采用這個方法來提升管理人員的工作能力，來拓寬管理人員處理問題的眼界，來提升管理人員本身的素質。

　　十、教技術

　　管理人員工作在生產一線，對生產一線的設備操作，工藝技術一般都很清楚，對員工的技術水平都非常清楚，自己又具備實際操作能力。那么就應該有針對性的提高員工的整體技術水平。比如說要讓員工清楚何種崗位對技術有何種要求，產品的技術標準。有意的安排技術好的員工帶技術差的員工，給公司、給部門培養(yǎng)好第二梯隊，為公司儲備人才。

　　讓技術好的員工帶技術差的員工。在實際操作中一定有困難，一般的技術好的員工很難做到主動去教，而新員工要學也有的主機手不想講。怕“教會徒弟，餓死師父”。這對于一般員工是可以理解的，但也不是不可改變的，比如可采用如下辦法：

　　1、統(tǒng)計機臺產能，質量事故，客戶投訴頻率，請先進機臺講經驗，先進機臺取得的成績一定有付機手的功勞，請付機手談一談主機手是如何帶的，自己是如何學的。

　　2、簽訂一個內部培訓協(xié)議，定出傳帶內容，規(guī)定在何時間付機手達到什么程度，并讓付機手有計劃的上機操作。當然要給主機手一定的經濟鼓勵，如部門內通報表揚、公司通報表揚，直至給與培訓費。

　　3、在班組宣傳付機手能力提高對主機手的好處，如可促進主機手學習進步，主機手調休或因私請假較容易，主機手可輕松等。

　　4、準備相關主機手崗位技術等級資料，向主機手說明標準，主機手技術等級會有不同，技術等級低的主機手可以向更高一級主機手進位，并不影響他們的實際收入，只會增加他們的收入。

　　5、對于普通工人，也可以給他們提出目標，指出學習方向，在有機會的情況下，給他們創(chuàng)造機會，現(xiàn)在做普工，不等于永遠做普工。就是做普工，也不是沒有出息，因為每個崗位都有每個崗位的工作訣竅，都是可以學習的，向員工宣貫，只要是金子，總有發(fā)光的時候。

　　十一、關于激勵

　　激勵的最終目的是為了最大激發(fā)員工積極性，使員工的潛能和智慧得到最大發(fā)揮，可使公司和員工、客戶三贏。目前公司負激勵偏多，正激勵很少。這與公司原來的規(guī)定和習慣有關，一時恐怕還不易改變，公司也注意到了此問題的存在及影響。但是在我們管理者心中一定樹立;負激勵不是企業(yè)真正的目的，改善才是我們激勵的目的。處罰是沒有辦法的辦法，是管理的初級手法，處罰在短時期見效快，但不能從根本上解決問題。長期依靠處罰，帶來的負面影響是不言而喻的。

　　在當前公司、生產部門的非常具體的目標考核還未正式推出或未全面推出之前，作為一個管理人員，決不能等、靠公司及部門。管理人員要動腦筋，想辦法，根據(jù)當前本班組出現(xiàn)的最主要的有共性的問題，制定本班組的激勵辦法，但由于辦法不是公司所發(fā)，激勵辦法一定要征得大部分員工的同意，甚至要經員工簽字，在公司備案后方可試行。