【印聯傳媒內容摘要】伴隨數碼印刷業的飛速發展，數碼印刷企業間的競爭也不再是市場、設備的競爭，核心競爭力最終歸結在人的競爭上，并直接體現在企業人力資源管理能力上。而現今“用工荒”、“開門辭”等表象不斷充斥在數碼印刷行業中，凸顯出人力資源管理能力的匱乏。那么，現今數碼印刷企業人力資源管理的現狀如何?造成這種局面的原因何在?在此，我們將和大家一同探討。

　　知現狀

　　人力資源管理在數碼印刷行業受重視的時間并不長，各數碼印刷企業對人力資源管理認識程度的不同導致管理能力的參差不齊。有的企業還沒有把人力資源管理提上議事日程，有的剛剛開始重視但做得不溫不火，而有的已經把人力資源管理做得井然有序。我們將數碼印刷行業人力資源管理現狀大致歸總為以下幾種情況。

　　1、人力資源管理體系未成氣候

　　據了解，在眾多數碼印刷企業中，人力資源管理做得比較規范的如時美、同昆等，他們有專門的人力資源部門負責招聘、薪酬、培訓，形成了比較完善的人力資源管理體系。但業內大部分中小企業不一定有或者只有初步的人事管理制度，管理上多數是由老板兼任或某一人負責。人力資源管理還處在人事管理階段，只有人的管理，沒有資源的管理，也并未形成完整的人力資源管理體系。

　　2、人才招聘困難和高離職率并行

　　大多數碼印刷企業，總是缺人，不停歇地招聘，大幅提高了企業的招聘難度和招聘成本。而在企業缺人的不良狀態下，高離職率與之并行，一同成為困擾企業發展的障礙。根據杭州鴻印管理有限公司的調查，2011年數碼印刷行業的離職率范圍在25.7%～60%， 這些人才的流失不僅帶走了技術，也帶走了客戶，增加了企業的人才重置成本，嚴重影響了企業工作的連續性和工作質量，更影響了在職員工的穩定性，對數碼印刷企業造成嚴重損失和隱患。

　　3、員工技能提升較慢

　　新員工進入數碼印刷企業時，大多是由老員工進行一對一的培訓，培訓后直接上崗任職，后期的技能提升主要依靠工作中的實際經驗，雖然大多數企業現在也開始注重員工的培訓、培養，但企業中的培訓體系尚不完善，對新老員工的實際培訓效果并不理想，員工技能提升較慢。

　　明原因

　　從數碼印刷行業人力資源管理的現狀來看，企業在實際管理中仍然存在種種問題，人才的培養明顯滯后于數碼印刷行業的發展，大大阻礙了數碼印刷企業的可持續發展步伐。究其原因，主要在于以下幾點。

　　1、認識不深 ，實踐不足

　　數碼印刷企業中，多以中、小企業為主，“鐵打的營盤流水的兵”已經成為一種常態。很多數碼印企老板的管理理念仍停留在“重設備，輕人才;重引進，輕培養;重使用，輕投入”的初級階段。大多企業重視高新設備的引進，而忽視員工技術水平的提高;寧愿花重金“挖墻腳”，而不重視內部員工的培養培訓;片面強調人才對企業的貢獻，而不重視人才的投入再教育。對人力資源投入預測失靈，還未深刻認識到人力資源管理在企業發展中的重要性，人力資源管理意識淡薄已經成為企業快速發展的桎梏。在市場經濟體制不斷完善、市場競爭日趨激烈、高新技術層出不窮的今天，是依靠技術和管理的時代，我們需要轉變觀念，深化對人力資源管理的認識，使認識轉化為實踐，建立圍繞企業戰略發展的人力資源管理體系，將人力資源管理落到實處。

　　2、缺少專業人才，引入渠道不暢

　　從20世紀90年代中期開始，數碼印刷才逐漸在國內得到推廣應用，和其他成熟行業不同，人們對這個行業的求職認知度不高，社會上想求職的人并不清楚數碼印刷到底是做什么的。數碼印刷的專業人才基本處于空白狀態，人才的缺乏已然是企業招聘困難的癥結之一，還需一定的時間和環境才能夠有所突破。

　　在印刷類專業院校中，只有上海理工大學設有數碼印刷專業。各大印刷院校中，數碼印刷專業類教材尤其缺乏，可見高校教育中數碼印刷行業人才的培育還有待時日。

　　而社會教育中，對數碼印刷行業人才培養的渠道也比較窄，相應的培訓機構比較少。社會上大多是與數碼印刷相關的平面設計、印前制作等簡單操作培訓機構，最后能夠輸入到數碼印刷企業中的新鮮“血液”不多。專業人才的匱乏使得企業引入人才不暢，供需矛盾日益突出。

　　3、員工專業水平偏低，缺少績效激勵制度

　　現今數字化設備操作難度低、易掌握、入門快，為降低成本，很多快印店聘用無任何經驗的人，經過簡單培訓就上崗操作，無經驗的員工占比較大，高學歷的專業技術人才占比偏低，復合型技術管理人才更為稀缺，導致整體從業人員的專業水平、素質、能力普遍較低，相對來說，他們的提升速度較慢。

　　除此之外，還有一個根本原因是員工技能的提升沒有與薪資相掛鉤，缺少了激勵員工不斷學習的關鍵一環。保持現狀、不思進取的工作態度影響了個人和企業的發展。杭州鴻印總經理呂鴻生也指出，現在數碼印企中的薪酬福利制度相對來說還是老板拍拍腦袋，沒有將績效考核落實在制度上或者只是形同虛設，為了考核而考核。

　　4、員工構成年輕化，缺少上升空間

　　多數數碼印刷企業管理者的經驗表明，企業內流動性比較大的員工是工作了3個月和3年的員工。數碼印刷行業是一個新興的行業，企業內部人員的組成呈年輕化，員工主要以80后、90后為主，一、二線城市企業的用工更以非本地人員居多。雖然年輕員工有利于將新技術、新知識吸收到行業中來，但是年輕人喜歡追求自由、相對浮躁，缺乏一定的責任感，從一定程度上增加了企業內部結構的不穩定性。

　　對于工作3年的員工而言，他們更為注重的是自己能力的提升、晉升空間以及個人職業發展的前景。如果企業只把員工當做一個工具或是流程中的一個點，沒有給予其廣闊的晉升空間和適合自身的職業發展的培訓體系，就會使得他們在工作中沒有滿足感，漸而失去了工作的動力和信心。

　　尋正解

　　如何用人力資源管理打造“人才陣營”，切實提高企業核心競爭力，助力企業可持續發展，應當注意以下幾點。

　　1、圍繞戰略規劃，制定人力資源管理體系

　　從企業戰略的需求出發，將人力資源管理作為企業戰略執行的延伸。圍繞企業愿景和發展戰略建立網狀的層層落實的人力資源管理體系，進而保證經營的有序化和制度化。優秀的人才在合理的機制中能夠發揮最大作用，合理的機制可以不斷吸引優秀的人才，二者的最終目的是高效實現企業戰略目標。

　　2、抓源頭，拓寬招聘渠道

　　面對從社會上大量招聘熟手困難、企業相對被動的局面，可以選擇校企合作的方式。從大學或職業技校直接招聘，從源頭上解決問題，引進具備專業性較強、具備競爭力的人才。學生進入企業后，先以實習生身份進行實踐、磨合，雙方達成一致后留在企業，這樣他們會比較認同企業的管理方法、經營理念等。雖然這種方式還不太成熟，最后學生留在企業的比例還不高，但仍具有一定的可操作性和提升空間，在一定程度上拓寬了企業的招聘渠道。

　　3、打造動態的薪資、績效管理系統

　　一個有人才競爭力的企業，必定有一個動態的具備競爭優勢的薪資、績效管理系統。“動態”包含兩方面的內容，一是參照市場水平，跟上全國人力成本上漲形勢，既外部的動態;另一個是員工多勞多得、薪酬與績效掛鉤，同時根據企業的發展做相應的變動，既內部的動態。

　　正如天津好彩公司總經理許明科所說，沒有花少錢做大事的道理。好彩已經有5個月不招工了，員工離職率控制在10%以內。連續3年每年工資上調30%左右，今年好彩員工的工資比3年前大概提高了一倍，基礎員工的月工資已達到3500元了。許明科的這種做法也剛好契合了管理心理學中的一個觀點，即寧可花兩個人的錢去招一個優秀人才，也不要用一個人的錢去招兩個平庸之人。

　　呂鴻生在績效管理上也有一套自己獨到的見解，認為一切的考核應以客戶的需求為導向。作為服務型面對客戶的數碼印刷企業，有外部客戶和內部客戶之分，內部客戶即流程，上一個流程的結點是下一個流程的客戶，員工是管理者的客戶，管理者是股東的客戶，這些人所共同面對的才是真正的外部客戶，找到各個環節中核心的考核點，制定以客戶需求為導向的考核方案才是最完善的考核方案。

　　4、搭建基于員工職業生涯的培訓、培育體系

　　人力資源作為一種資本，就應不斷挖掘、培育和提升，人才培養的投資回報是不可估量的。呂鴻生認為，管理人才的培養需要建立在系統的培訓模式之上，建立一套圍繞企業未來3～5年的發展所制定的系統培訓、培育體系，最終達到人才儲備和梯隊建設。現今大多數碼印刷企業在培訓上都有一套自己的方法，但應圍繞企業發展戰略并以員工的職業生涯為基點，根據不同崗位，建立不同的職業發展通道，提供廣闊的晉升空間，讓各類員工能夠達到自己預期的職業規劃，體現自身的價值。

　　廣州大洋圖文公司在這方面做得十分有特色，他們提供給員工成長的機會，讓員工看到自己的發展規劃一步步踐行。對于有夢想的人，大洋和他們合作開店，在公司現有的平臺、品牌的支持下，增加了他們獲得成功的可能性。他們相信員工的每一步上升都會給企業帶來提升，也為企業做好人才儲備和梯隊建設，最終達到企業與員工雙贏打下基礎。

　　數碼印刷行業的人力資源管理尚處于初級階段，需要我們在實踐中不斷探索。或許在未來，人力資源管理不再是我們深入探討的焦點，而當下是我們需要提高重視并抓緊行動的重要時刻。