【印聯傳媒資訊】過冬的本質是為了迎接春天。迎接春天，最重要的是什么?人才是其中之一，甚至可以說，擁有能齊心協力做增量、提效率的人才是渡過冬天的必要條件之一。把人才擺在首位，而不是想著平均化或“割韭菜”。以下，福特和豐田乃至華為和阿里巴巴，都為我們提煉了管理層的人才觀案例。

關鍵詞：員工激勵內部組織優化

按照經濟學的主張，一個國家度過蕭條的方法并不是只有緊縮，相反，經由凱恩斯提出并由美國總統羅斯福所實踐的歷史卻證明，擴張也是一種過冬的方法。

如果說宏觀經濟的藥方不只一種，微觀企業過冬的方法也絕不是只有裁員降薪之類的收縮政策。相反，在很多情況下，更新內部文化，給予員工更多的權利與激勵，反倒是一劑逆向的良藥。例如，最近中國的空調制造明星企業格力就宣布，將在新一年開始起實施加薪，而這意味著每個格力員工的工資將平均上漲1000元。

有人會說，難道格力就沒有感受到經濟環境的寒意嗎?董明珠這樣的優秀企業家不可能沒有這樣的敏銳度，相反，倒是我們經常忽略這位企業家近幾年的幾個關鍵動作：一度暫停股東分紅，承諾給員工建房，加大對芯片的投入。如果說加大科技研發顯示出了這家領先企業的緊迫感，那么無論是承諾建房還是提升薪資，都說明格力已經更為充分的認識到人力資源重要性，并正在努力實現股東與員工之間，長期與短期的利益平衡。

物質激勵只是這種內部改造的其中一小部分。實際上，一家基業長青的企業必定是在物質和精神上都尊重員工，并因此締造出優秀內部文化的企業。卓越的企業會像對待顧客一樣對待自己的員工，它們竭力降低的是產品的價格，而不是雇員的工資。當然，重視員工與寵溺員工完全是兩碼事。

福特：開風氣之先

重視員工的福祉的努力，最早可以追溯到福特這家汽車制造企業。

眾所周知，亨利·福特是美國汽車制造業的先驅，正是他創造了流水線作業生產方式，大大提高了汽車的生產效率，并且大幅降低了汽車的價格。1908年福特T型車的定價還高達800多美金，到了1913年，這種車的價格就下降到了550美元。

但即便如此，福特仍舊發現一個令人尷尬的事實，那就是他自己的員工根本買不起自己生產的汽車。陶盡門前土，屋上無片瓦，這些員工天天從事流水線上重復的勞動，每天的工資卻只能養家糊口。

這樣的現實毫無疑問影響了福特的發展。員工怨聲載道，而且離職率極高，他們難以長期承受這種簡單重復勞動的痛苦。

由泰勒于1911年提出的“科學管理”概念強調通過標準化的合作來實現效率的最大化，福特的T型車生產線無疑是對科學管理的最好體現。然而無論如何，這種所謂的科學管理只是雇主眼中的最優模式，卻未必考慮過雇員的感受，因此勢必遭受到工人組織的強烈抵抗。

福特發現了這一矛盾所在。但更能顯然出這位企業家卓越智慧的，是他找到了解決這一矛盾的辦法：在1914年的開年之處，他就公開對外宣布，在接下來的一整年中，公司將會從利潤中拿出1000萬美元給員工加薪，這筆錢將和員工的工資一起，每半個月按時發放。

當然，加薪發錢并非福特唯一的公開宣誓，其他的幾條也極其重要，且有著毫不遜色的深遠影響：

取消兩班倒的9小時工作制，實施三班倒的8小時工作制。這一政策既降低了工人的工作時長，但卻增加了開工時間。

實施每天5美元的最低工資標準。這一工資水平是原來的2倍多，大幅改善了工人的待遇。

除非發現嚴重的難以勝任，否則不輕易辭退員工。這一政策大大增加了員工的安全感，使得員工更加與企業融為一體。

后來的結果我們都知道了，這些政策大大提升了福特員工工作的積極性，人員流失率大幅降低，工作效率則大幅提升40%。不僅如此，三班倒和最低工資等政策，也逐步為其他公司吸收學習，并最終變成了整個美國乃至全世界的工作標準。

這些現在看起來司空見慣的舉措，在當時確實是開風氣之先河。在此之前，沒有企業愿意或者敢于這樣做，而福特這樣的行為也是冒風險之舉，因為根據財報，福特前一年的利潤盈余不過2800萬美元，因此，掏出其中1000萬來獎勵員工，絕對不是小恩小惠。但福特還是選擇了這一策略，因為他相信，這是一項利他又利己的共贏之舉。結果證明了這一點。

除此之外，福特也從這項舉措之中獲得了驚喜：薪水上漲之后，公司的員工也正在變成公司的客戶。在1914年時，福特的員工只要攢下3個月的錢就可以買輛自己生產的轎車了，而到了10年后，汽車價格下跌到240美元時，福特的員工只需要一個月的工資就能買一輛新車!

1926年秋天，量產(massproduction)這個詞正式被《大英百科全書》收錄，亨利·福特則親自為其撰寫注釋。除了解釋了量產這個詞的緣起和運用，福特還特意提到他從中發現的重要商業規律：

“只要產量提上去，成本就能降下來。”

當然，更為重要的是下面這一句：

“成本的降低以及因此帶來的售價降低，可能會讓能夠輕松購買該商品的消費者增長10倍。這只是一個例子，說明生產可以是需求的原因，而不是結果。”

豐田：繼往開來者

福特的高工資戰略給公司帶來了豐厚的回報，同時也讓它自己和其他企業明白了另外一個道理：把自己的員工變成客戶，或者起碼以對待客戶的方式對待自己員工，企業本身也可以得到更多的回報。除了買自家生產的汽車或者電視，員工還會因為歸屬感的增長而進一步增進主人翁意識，愿意更多為企業效勞，提出更多有助于公司發展的意見和建議。在福特，后者就是我們所知的員工“建議制度”。依靠這種建議制度，福特得以更好的發揮員工積極性，進一步改進產品，并且提升了工作效率。

盡管如此，把這種員工積極性發揮到極致的卻并非美國的福特，而是日本的公司豐田汽車。

20世紀30年代，豐田喜一郎創建了豐田汽車。盡管市場需求強烈，豐田汽車也不斷發展，但它的發展仍然大大落后于國外企業，而日本在二戰中的失敗，更是讓豐田遭受到重創，瀕臨破產。

豐田的生產直到1950年才算恢復，也就是在這一年夏天，當時的豐田汽車負責人豐田英二前往美國，到福特等汽車企業參觀學習。這次培訓式訪問讓他倍感震驚，因為當時豐田每天只裝配40輛汽車，但當時的福特一天可以裝配8000輛車，兩者差距200倍。

巨大的差距激發了豐田學習對手的動力，而在眾多學習的項目之中，最為重要的一點便是其內部組織方法，尤其是福特內部的員工“建議制度”。

在福特，“建議制度”的關鍵在于既聽取生產線上的意見，也重視非生產線從業者的建議，其核心在于如何更好的增進企業的經營活動和利潤，而能夠提出有效建議的員工將獲得相應的獎勵。但作為日本的亨利·福特，豐田英二并沒有將這套誕生于西方的現代管理組織制度生搬硬套到自己的公司，而是對其進行了“東方化”的改造：新的建議制度雖然也是對員工積極性的物質激勵，但它更意在激發員工的創造性和技能提升。因為在這位東方企業家看來，美國企業之所以能夠走在前列，其核心就在于對個體聯合力量的激發和積累，而豐田要做的，就是要充分發揮每個人的優秀思考，創造出優秀的產品。

當然，和福特相同的是，很多的豐田員工也是豐田汽車的使用者。據說在豐田的總部豐田市，有超過一半的員工都開自家的汽車。這使得他們更容易從一個顧客的角度去發現問題，然后從員工的角度提出建議。

豐田的這套“建議制度”就是人盡皆知的創意想法與建議收集系統(TCISS)，它成功的實行，構成了豐田“優秀創意締造優秀產品”(GoodThinking，GoodProducts)價值觀的基礎。而更為重要的是，這些持續幾十年的建議和優化，即對個體合力的積累，真正推動了豐田的發展壯大，并最終使其成為全世界最大的汽車企業。

以下幾個數據的例子便可以讓我們認識到這一制度的成功性：

豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%，采用率達到了96%。

自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元，，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。

1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。

一項源自福特的制度，被一家東方企業采納，并將其與自身的Kaizen(持續改善)傳統相結合，最終構成了一項新的現代化企業組織體系。如今，西方的企業又反過來向豐田學習這項制度的精髓，即便是波音這樣的大型企業也曾經向豐田學習生產體系，并借此提升了生產效率。

另外需要補充的是，豐田也不是一家遇到逆境就隨便裁員的公司。作為一家日本企業，它早已將員工視為合作伙伴。即便要停掉生產線，公司也會先考慮員工培訓轉崗等更為溫和的處理方式。

未來中國，得人才者勝

發現并利用最為重要的人才資源，這從來就是締造一流企業的不二法門。在進入21世紀之后，技術在商業競爭中的地位日趨突出，人才資源的爭奪因此也變得更為激烈。實際上，未來企業的競爭就是人才的競爭。

一個典型的代表就是谷歌。谷歌的創立者就是兩位頗具創意的高智商科學家，他們從創立那天起，也一直堅持雇傭最為聰明的人才。他們早期資金的最大去向之一便是尋覓最好的人才，而這使得他們能夠輕松穿越網絡泡沫破滅周期，并且迅速成為全世界搜索霸主，輕松上市。站穩腳跟的谷歌也毫不吝惜在人才和組織文化上的投入，他們建立了人性化的園區，為他們提供最為優質的福利，修建米其林級別的餐廳，甚至建立制度，鼓勵員工在工作中思考與本業無關的事情。這些策略大大促進了谷歌的創新，并且使他們能夠在激烈的互聯網競爭中保持活力。

幾乎和美國同步發展起來的中國互聯網行業也同樣重視人才的招募、留存，并且大力鼓勵他們的創新精神。這種策略使得大量優秀的人才涌入這個行業，并且愿意為止付出最大的努力。騰訊和阿里等企業能夠迅速趕上西方對手，成為全球市值最高的企業之一，正是基于這種充分發掘人力資源潛力的組織和文化體系。

相對而言，中國的傳統制造業目前還缺乏這樣的一種體系，像格力、海爾和華為這種敢于突破傳統企業組織觀念，重視人才資源的企業數量還非常少。在大部分時間里，更多中國企業的迅速成長，還是源于在生產上利用了中國的低勞動成本紅利，在市場上則抓住了中國的消費增長紅利。

但在未來，這兩個紅利都會慢慢變化甚至消失。低勞動成本紅利近乎消失殆盡，中國消費者的消費習慣也在發生結構性調整。這些都要求企業去有針對性的進行內部改造，打造一種適應這種新現實的組織體系。對于企業的經營者而言，未來你未必需要更少的員工(盡管企業小型化也是未來趨勢之一)，但是你必然更為優秀的員工和更有效率的企業組織和文化。

阿里巴巴的CEO張勇說，談錢就是對員工最好的尊重。從福特到互聯網新貴，卓越企業對人力資源的重視一脈相承。我們強調這一點，并不是想否定裁員減薪這樣的過冬策略，而是想指出，裁員減薪不是唯一的人力和組織結構調整策略。同樣，我們也不是在鼓勵無緣由和無節制的員工福利，因為任何的福利必須與其為企業做出的貢獻相匹配。比如華為，它在給出業內最高的薪資的同時，也有著最為苛刻的業績考核。重視員工與寵溺員工完全是兩碼事。