【印聯傳媒資訊】由于宏觀經濟環境、商業模式的變化，組織模式不得不進行相應的轉型。因此，組織由傳統的運營管控、戰略管控、財務管控轉化為扁平化、柔性化、去中心化、外包化。在此，我們繼續談一談組織模式可能發生的其他變化。當組織模式發生變化時，人力資源管理也發生著巨大的變化。比較突出的是泛技術人才的社會化和人才培養的社會化。那么，該如何看待這兩個社會化特征的出現呢？

因為資本的進入，企業的發展速度成幾何級的增長。公司業務雖然突飛猛進，但人才的培養似乎沒有太多的捷徑可走，很多崗位不僅需要知識還需要經驗，需要靠時間積累。

于是，現在市場上出現了兩個極端：一是各企業家都談到企業的發展瓶頸是人才，但似乎沒有人有耐心和時間去培養人才；二是各企業都在市場上花大代價挖人才，尤其是技術人才，而這些人才對企業的捆綁，使得企業患得患失。

人才已不屬于任何一家企業

事實上，泛技術化人才是稀缺資源，已不屬于任何一家企業。到底有沒有方法可以改善這一現象，讓技術人才在市場上盡可能地發揮作用？同時，不要讓企業主為了保留這些技術人才而絞盡腦汁，最后是剃頭挑子一頭熱、竹籃打水一場空的現象頻頻出現。為什么不可以讓這些資源社會化？

在互聯網環境下，共享經濟就做得很好，比如滴滴打車、淘寶等，使得閑置資源得到了充分的利用。人才亦可如此。

因此，技術人才與企業間非雇傭關系，而是合作關系。

現在很多企業都在推行創客、去中心化，其實核心是企業與員工間的關系在發生著微妙的變化，即從雇傭關系轉化為合作關系，這使得每個員工或小團隊更有責任感，更有投入感。這種方式的變化，并非簡單的雇傭關系的變化，而是從人性角度思考的變化，多數人更愿意在與自己相關性更強的地方予以投入，且結果顯著。

同時，對于人力資源管理者來講，也未必是壞事，比如：勞動關系管理也會變得更加容易，因為企業和他們之間是技術買賣關系，而不是人才雇傭關系。這時，勞動風險也沒有了，績效考核也不會那么痛苦了，團隊管理也變得輕松了，一切拿結果說話，無須太講人情。于企業何樂而不為？

那么，對于技術型人才，社會化培養就是大趨勢。

既然人才已經變得社會化，企業更不會花太大的資源去培養這些人才，而這些人才也需要成長與交流，也需要更新其知識結構，掌握更新更有價值的技能，于是學習與培訓仍是其成長的重要部分。而這些事自然落到了社會上。我大膽斷言，未來社會化培訓的主流是技術類培訓。當然，如果是某個企業的特殊技術，不包含在內。而企業中的培訓更多是企業文化、領導力的天下，還有更多的是以應用型的培訓為主。

人才“社會化”，管理模式如何設計？

所有這些變化，一定對人力資源的管理模式產生巨大的影響。

第一方面：招聘

創業企業像雨后春筍般的激增，同時“互聯網+”的出現，使得互聯網類人才成為市場的稀缺資源。于是，招聘這些關鍵崗位的技術人才將會變得越來越難，而企業為了生存與發展，不惜血本爭搶人，真是一場無硝煙的戰爭。對于人力資源來講，合理成本下的掠奪人才將成為更重要的技能。但這終究不是長久之計。因此，我才提到這些人才的社會化，即人才使用的共享。

第二方面：薪酬

隨著人才社會化現象的出現，組織中創客的產生，其最大的難點是管理與激勵機制問題。于是，如何給社會化人才計價，將成為人力資源的一個新挑戰。

第三方面：績效

樂視啟動全員股權激勵計劃，華為雖未上市，但90%以上的股權實施了員工激勵，相信還有更多的企業在做類似的改革。其根本原因，就在于員工與企業的雇傭方式在發生著變化，榮辱與共成為主旋律，員工收益仍然與績效掛鉤，體現了當下的公平與未來的共生。

第三方面：培訓

培訓是最容易“跟風”的一個專業板塊。比如：“互聯網+”的到來，給培訓注入了很多新的活力，基于移動終端的學習應運而生，且成體系的碎片化內容的制造與推廣成為必然，服務于員工學習時間的不確定化、成人學習的實用化以及學習地點的不一致等。

同時，泛技術人才培養的社會化后，企業內部的培訓以績效改善類的培訓和核心管理團隊領導力提升為重點，因為管理者才是企業中的連結點，也是關鍵點。當然，對于這些人，我們追求的是質量而非數量，且未來組織的扁平化將更加明顯，才能適應快速發展與變化的需要。

基于上述情況，我們發現，人力資源自身的組織模式設計也將成為一個關鍵點。當然，更重要的是，人力資源從業者自身的工作方法及思路也要發生重大的變化。

至少從以下三點予以思考： 第一，變思維——從專業思維到業務思維

我認為，絕大多數HR，目前還停留于“賣弄”自我專業的層面上，屬自娛自樂型。但沒有在組織中產生價值，于是不斷地抱怨公司不重視HR，不滿于業務部門不支持……究其原因，是人力資源從業者在組織中給自己定錯了位，以為自己是管理部門或者監督部門。所以，如何有效定位以及調整個人認知成為一個重要問題。

而值得慶幸的是，這種變化已經使很多人開始有意識地調整自己在組織中的定位，明確自己是公司戰略落地的推動者，業務發展的助力者，轉而開始關注業務成為最基本的意識形態。

第二，變視角——從向內看到向外看

很多時候，人力資源從業者只看內部，而無視外部市場的變化，更不會考慮公司服務的客戶是誰，他們是怎么看待你的企業的，他們對你公司的服務及產品有什么要求，基于這些要求，公司應該招聘和培養什么樣的人才等。

我們經常說，企業對人才的要求是什么，如何畫個像，其實這個“像”不應該是企業自己憑空想象，而是要從企業客戶的角度為企業的員工畫像。

第三，變方法——從事后控制到事前預防

HR角色的變化，對我們的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的時間來考慮事前控制，我們要通過規則來引導員工的行為，而不是通過事后控制處罰不良行為。人力資源的角色要成為教練，而非警察。公司所制定的各種規則，是為了工作的順暢度、員工行為的規范性等，而非以獎罰代管。這些都要求人力資源管理者的思維模式及行為模式發生轉變，即從事后控制到事前預防。

綜上所述，一切可能發生的變化都會最終落地到作為人力資源從業者自身的變化上，這給我們提出了新的警示與期望。我相信，人力資源在組織中的作用和地位會越來越重要，但核心是如何提升自身的適應能力，如何快速應對諸多變化。