【印聯傳媒網訊】作為企業營銷戰略的重頭戲，大客戶營銷，與其說是一個銷售管理的范疇，不如說是一種管理哲學的思辨過程。

　　首先，要贏得大客戶的青睞，就要從心底樂意地去了解和熟悉大客戶的決策流程，這是比較功利的做法，再往深層次發展一步，還要設身處地地思考大客戶公司運營流程節奏和效率，盡最大努力讓自己變成客戶的“自己人”。當你具備了大客戶的思維方式，大客戶也就會主動地了解你的優勢和實力，成交機會要比純業務方式大很多。

　　還有，大客戶的“大”需要從多個角度理解，要與企業整體戰略以及區域發展策略相呼應，切莫一味地貪大求洋，掉進無法預期的大客戶營銷沼澤地。單次成交數量大，當然是可遇不可求的發展機會，但要看這是否建立在價格狂降、服務要求高、付款周期漫長等火山口之上;有些客戶初期雖然成交額小，但企業需要分析其后期的購買量是否具有加速度效應，往往開始的小是因處在測試階段，等客戶順利啟動市場之后，習慣性的成交量就會大的驚人;客戶在行業影響的“大”，則是一個工業企業實現行業發展戰略目標的最佳開門磚，暫時“犧牲”一下既得利益，將會贏得競爭對手無法企及的先發優勢。

　　而在銷售策略的長短期、銷量與利潤的矛盾處理方面，大多數銷售管理人員常常感到心有余而力不足。銷售是一個極為重視最終結果的工作，過程再美、再有故事，都不敵結果的話語權。縱使高層管理體察民情，也不能接受糟糕的銷售業績，畢竟整個公司的命運都牽扯在這些數據上。很多銷售總監都承認，只有在年底任務提前完成的那一小段光陰里，才能體會到銷售工作的美妙，才會有心思考慮一下整體策略的得失、人才培養計劃以及來年的銷售計劃和戰略部署。更多的時候，他們都處在疲于奔命的消防員狀態，因為只有補好現實的漏洞、涉險過關，才有資格談論下一步。

　　以上種種告訴我們，想做好大客戶營銷，必須對企業的營銷戰略與銷售策略進行全面排查與診斷。診斷是對企業的營銷活力的把脈，一般分為外部診斷和內部診斷。外部診斷是站在經營環境的客觀角度，評估公司營銷戰略和銷售策略是否符合很好地把握住發展趨勢。外部診斷的方法主要有PEST、五力競爭模型、行業演變四種軌跡、標桿法、價值鏈分析等。

　　PEST是政治、經濟、社會和科技的英文縮寫，是宏觀經濟的整體解讀，可以拓展企業經營者的戰略視野，把企業個體與社會大集體有機聯系在一起，但若功力不夠，則會患上企業戰略貪大求全的“膚淺癥”。五力競爭模式的價值在于明晰競爭力磁場中的各種力量來源，很多管理者都喜歡這種精干的闡述方式，但其缺點是不能確定導致行業轉折的主導力量的具體組合。

　　行業演變四種軌跡，則能很好地確定特定行業發展的具體階段、經營要素特征、核心資產有效性、核心競爭活動的可持續性，從而為企業戰略制定提供了詳盡的參考因素，幫助企業避開投資陷阱，搶先抓住行業轉變帶來的新機遇。標桿法是瞄準龍頭企業，解析行業經營優先要素，并通過雷達圖等具體方式呈現自己的長板和短板，利于企業改進。價值鏈分析法，則是把上下游合作伙伴納入到價值創造的整體環節，幫助企業以自身戰略為核心，重組價值鏈關鍵環節，擴展核心競爭力。

　　營銷戰略和銷售策略調整，是在對企業營銷經營全面體檢之后，為執行不力的大客戶營銷策略找到正確有效的調整方案。大客戶營銷策略往往是牽一發而動全身，若沒有周密的分析與評估，是不能貿然而動的。大客戶營銷策略的基礎和源頭，是企業整體營銷戰略和銷售策略，兩者的從屬關系和交叉互動性需要企業營銷人員高度重視，避免現實中“司空見慣”的本末倒置現象發生在自己身上。

　　2、組織類型和目標考核的“三三”制，大客戶組織建設和管理的基石

　　在明確大客戶營銷戰略之后，企業就應該著手設置大客戶組織機構，制定流程管理規范了。戰略的有效性，與組織執行力關系密切，而組織執行力則是由組織設置和管理規范制定的科學性所決定的。

　　大客戶組織一般有臨時小組、常設小組和大客戶部等三種形式。臨時小組的領頭人，通常是公司高管、銷售總監等資深人士擔當，他們是在銷售人員打好前站的基礎上閃亮登場的，通常扮演者圣人型的超級銷售員;常設小組，是公司銷售部門的一個分支，直接歸由銷售總監領導，由經驗豐富、人際關系熟練的銷售高手主管，小組人多在3-5人，主要鎖定特定客戶或行業，他們共享銷售部門其他人員的業務信息，而將潛在大客戶挑選出來單獨操作;大客戶部則是在公司基礎業務穩定之后，挑選出精干的業務人員組成，形成相對獨立的業務運作機制，他們負責現有的大客戶服務和潛在大客戶開發，自主決策權的范圍更大一些。

　　無論大客戶組織形式如何，他們都要與常規銷售組織協調發展，形成銷售的協同效應。信息共享平臺、精通業務管理的銷售總監、公司決策層的支持、主要部門負責人的客戶服務意識、跨部門團隊的創造性文化，都是協同效應的前提因素，也是大客戶營銷戰略成敗的關鍵。

　　企業高層管理與大客戶組織的互動關系，也是大客戶組織成效的驅動力量。從戰略互動層面看，高層管理如果能夠把大客戶營銷納入到公司整體營銷戰略中，則能夠更為體系化地分配資源和掌握銷售進程，給大客戶營銷一個穩定的內部發展環境。從大客戶開發層面看，高層管理的定期指導和現場支持，能讓大客戶營銷的方向更為明確，并使公司政策支持和內部人員協調則更為順暢。從大客戶持續服務層面上看，長期穩定的合作政策、持續改進的服務質量、相對穩定的服務隊伍，都是促進大客戶持續成交的重要因素，而高層管理在大客戶營銷方面的決策穩定性至關重要。

　　在協調好內部銷售組織關系之后，企業還需適時地調整、維持大客戶組織與渠道經銷商的平衡關系。大客戶開發通常有公司直接負責，此時經銷商都會扮演者當地客戶的人際關系、日常溝通、售后服務等輔助角色。但隨著公司大客戶業務的縱深開發，組織能力強的經銷商的價值就必須大力挖潛，形成公司大客戶營銷組織為空中打擊主力，經銷商團隊則為地面推進的主導力量。共擔風險、共享成長的合作機會，不僅讓經銷商的在地能量充分發揮，還能通過深度合作讓廠商關系更為緊密，從而促進公司價值鏈經營戰略的有效落地。

　　大客戶組織的績效考核與目標管理，則是大客戶營銷效率的內在管理要素。特別是那些剛剛建立大客戶營銷組織的企業，由于沒有很好的前期業績對比，經常感到很難制定合適的銷量目標和考核標準。根據多年的工業企業咨詢服務經驗，本人總結并推薦一下三種比較合適的銷售目標制定方法：標桿企業對比法、資源投入產出法、基礎銷量比例法。

　　標桿企業對比法，是一種比較有雄心的做法，也是取得行業戰略突破、品牌形象提升的有效做法，但對企業的整體實力和戰略制定能力要求很高。資源投入產出法，是根據自身能力而制定的自知之明型銷售目標，這也是大客戶營銷負責人員最喜愛的科學辦法，比較容易取得大客戶營銷團隊的認同。基礎銷量比例法，是一種嘗試性的目標制定方法，意圖是在現有的常規銷售基礎上有所突破，增進客戶含金量和銷售利潤率。

　　針對大客戶營銷組織的績效考核需要一種彈性方法。在建立初始階段，求質不求量，圖的是找到有效的大客戶開發方法，并建立合適的組織體系，此時需要銷售精英以及全身心投入的普通員工，底薪為主、獎金為輔，集體性的探索和定期工作分析，可以讓他們找到方向、自身價值以及歸宿感，考核的節奏以季度為主。而在大客戶營銷開展起來之后，質量并存，以量為主，當然這個量包括大客戶成交量和大客戶數量兩組數字。此時的獎金就會占據工資大部分，考核的節奏也改為月度方式，考核標準的數據化和公開化應成為主流做法。

　　3、品牌塑造與傳播，從大客戶中來，到大客戶中去

　　大客戶營銷，并非大企業的專利。行業知名的大客戶，在選擇供應商時，通常都會本著固定供應商、機動供應商的兩條路線，保持對上游的控制優勢。因此，最受大客戶青睞的供應商品牌有兩種：實力強大、質量可靠的強力型，以及創新靈活、服務到位的新秀型。

　　強力型供應商與大客戶關系相對穩定，合作周期較長，價值鏈密切程度高，一般對手難以涉足其間。但對于大客戶而言，過于依賴幾個供應商會讓自己談判的籌碼減少，而且長期合作引發的惰性，對于新產品和新市場開發負面影響較大。此時，一直精心準備著的新秀型供應商，就有機會進入到實質性合作階段，利用自己的創新和合作優勢，為大客戶的新市場戰略提供重要的推動作用，同時也讓強力型供應商感到合作的危機，促使其調整自己的服務方式，這是大客戶所期望的上游供應鏈的鰱魚效應。

　　要想讓潛在大客戶直觀認知到自己的價值，內外兼修的企業品牌必不可少，價值三階梯，是工業企業品牌塑造的必由之路。第一個階梯式是由產品信任、風險信任、組織信任和社會信任組成的信任階梯，是與大客戶建立合作關系的第一道關口，也是工業企業品牌的內在價值所在。第二個階梯是基于產品性能的差異化形象，從工業設計著手，通過令客戶耳目一新的產品外觀和便捷功能，為品牌贏得更多的印象分和好感度。第三個階梯式是最為開闊的社會品牌，是工業企業走出行業小圈子、邁向大眾認知的大品牌之路。

　　有了較為強勢的品牌還不夠，企業還必須選擇有效的傳播方式和手段。由于缺少優質的媒體傳播手段，大工業生產、小工業品牌的不對稱局面一直存在。包括展會、行業雜志和網站、推廣會在內的傳統媒體，只能起到點狀的短時傳播，難以將企業品牌形象持續地傳達給目標客戶，品牌價值多角度、深層次的展示更是無從談起。現今流行的SEO網絡推廣，是一個值得采用的辦法，它成本低，信息量大，而且還可以形成信息交叉聯動效應。但這不僅僅是營銷人員的事情，還需要工業企業的管理高層加以重視，諸如三一重工的向文波、遠東電纜的蔣錫培等人，他們在參加各類社會公益活動及國內外會議之余，還花了大量時間撰寫博客，以個人的口吻講述企業的發展理念和經營戰略，為企業品牌注入生動鮮活的企業家人性魅力。遠東電纜甚至還設立了品牌執行官這樣一個職位，實現企業品牌塑造和傳播的專業化。

　　除此之外，企業品牌的深度傳播也離不開銷售人員在面對大客戶時的表現。在與客戶部門負責人的一對一溝通時，銷售人員要對客戶經常詢問到的話題提前做好功課，包括產品知識的嫻熟、企業發展歷程、技術研發方面的重大進展、企業在行業的地位、競爭對手的優劣勢等內容。另外，銷售人員還要花時間做好演講用的PPT、會后供客戶閱讀的畫冊等文件資料等。在與客戶主要負責部門的多對多溝通時，企業要提前組建公司的大客戶團隊，成員主要包括管理層、技術人員、售后服務等，抓住雙方公司的集中溝通機會，完整地展現自己的公司實力和服務力量。而在與客戶高層匯報的時候，則更需要把握客戶的真實需求、合作意向、競爭對手底牌、客戶選擇傾向性等深度信息，幫助自己的團隊和高層負責人進入到臨戰狀態。

　　在品牌傳播過程中，企業要注意產品品牌與企業品牌的共振關系的營造。產品品牌是載體，但由于工業企業產品線的寬度大，不適合為單個產品建立特色品牌，因此，建立統一的企業品牌作為產品線的價值和信任背書是最具效率的做法。在每次展示產品的時候，營銷人員都應該營造一種多層次價值溝通環境，訓練有素地使用POP、企業宣傳片、大型畫冊、產品模型、現場演示、技術講解PPT等信息傳播手段，為大客戶傳遞更多的附加值，贏得他們對產品和企業的雙重理解和雙倍信任。

　　最后，還要注意的是，工業企業品牌建設同樣需要吸引大客戶的主動參與，變獨奏為合奏。大客戶營銷過程，不僅是銷售和服務的過程，也是向大客戶學習品牌建設的過程，企業若能得到大客戶管理高層的建議和幫助，則會使自身品牌建設百尺竿頭更進一步。一個優秀的大客戶營銷人員，應該重視與大客戶每一次的溝通機會，觀察競爭對手的品牌傳播引起的大客戶反響程度，分析大客戶對于供應商品牌的評估標準，把自己的企業品牌置身于開闊的行業和社會大環境中加以考量，為品牌發展鋪就更為寬廣的高速路。

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