【印聯傳媒內容摘要】隨著改革的不斷深化和國民經濟的迅猛發展，民營企業走上了中國經濟的大舞臺，在數量上占據了絕對優勢，成為了一支強大的生力軍!

　　然而，多年來能夠被稱道的優秀民營企業，還是屈指可數，反而給人一些“強者更強、弱者更弱”的感覺，也許民營企業的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳的品牌快速消失在人們的視野之中已經成為遺憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，不難發現這樣一種現象：很多民營企業發展日趨緩慢;更多的民營企業創業時脫穎而出，發展壯大卻難乎其難，甚至夭折或隕落。如果，我們沉思、反省和檢點這些民營企業，可以發現這些民營企業在管理上大都存在著四個盲點。為幫助民營企業做大做強，本文重點談談民營企業管理的四大盲點及其發展對策。

　　一、盲目追求大企業管理

　　無可諱言，民營企業多數是中小企業，雖然有些企業的產品占據了市場的很大份額，在這個領域里承擔著“老大”的角色，但其規模、銷售額和資產都屬于中小企業，理論上分析這些企業已經具備了穩固的發展基礎和良好的市場認知度，具備進一步發展的可能，實際上這類企業還只是中小企業或處于發展階段。但在地方各色人等的鼓吹下，這些民營企業的老板似乎已經覺得“功成名就”，儼然把自己當成了大企業(或許在當地是相對較大的企業)，老板骨子里的沖動就是繼續做大，“第一桶金”的順利賺取讓這些民營企業的老板產生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小民營企業，正是這種盲目追求的大企業管理，導致企業的老板或主要管理人員從創業時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，均因刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發展分散并耗費了企業有限的資源，結果企業和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些民營企業就面臨著發展停滯甚至倒閉的危險。

　　民營企業這種盲目追求“大企業管理”的原因，更多來自于民營企業老板的自卑和虛榮，也有地方決策者深層次的認識偏差，以為只有大企業才有政績和地位，因此希望通過做大來獲得公眾良好評價，完全是心態上和意識上的問題。當然來自于外界的不切實際的吹捧也加速了這種心態的擴張。

　　市場的需求變化和競爭格局決定著企業的變化!民營企業發展，做大做強更多的應該是理性的調整企業，盡管企業的規模沒有很大變化，但從創業時期的作坊式管理提升到規范和高效率的管理，到企業的競爭能力增強，也是一種難能可貴的發展，何須以規模論英雄呢?成本和利潤的探討是企業持續發展的考慮，能力提升才是民營企業發展的核心，行業的有利地位才是企業不懈的追求。識時務者為俊杰!無論老板的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名的中小企業一直盤踞著細分行業的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業的規模并不大，但很優秀，也很卓越!永遠值得盲目追求大企業管理者的品味。

　　二、強調老板個性化管理

　　民營企業的發展之路受到很多因素的制約，特別是在資金、技術、人才和管理等方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業的所有權，但企業開辦之初更加體現了協同作戰而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規范的管理卻齊心協力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創業的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現不出更多的權勢，但隨著企業的成型和發展，老板的個性化開始充斥到每個細節，這時的民營企業長得越來越像其老板，企業的很多問題也因此而變得復雜起來。特別值得琢磨。

　　究其原因，與其說是創業之初需要群策群力，不如說是生存的壓力迫使老板放下了架子，也容不得老板有過多奢望。但是，隨著企業的發展和穩定性增強，隨著員工的增加和業務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現實化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。

　　民營企業的老板已經習慣于事必躬親，雖然也希望管理規范，但由于其特殊的身份，在處理問題時往往容易“一竿子插到底”。這樣一來，一個具體問題的解決或工作安排效率是提高了，卻造成了管理人員的無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是“老板說了算”，所以民營企業的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少管理章法。

　　同時，老板的“金口玉言”還體現在不斷的頒發指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是共同創業的骨干提出的建議。畢竟企業無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現其應當具備的責任和能力，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。

　　此外，老板的個人性格和生活習慣與企業的管理風格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業和薪水，何必要提出那么多建議呢?不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業的管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累積足以瓦解一個企業。

　　最后，老板的管理個性化還導致人浮于事的現象，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業的管理“怪圈”，很難打破，發展的速度變慢了，協調機制缺失了，企業發展的動力沒有了。

　　員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢?民營企業要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在著過人之處，所以其優秀的內容可以化解成經驗，但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業文化才是健康的，否則只能是個先天不足的胎兒，難以長大成人，更不能成為棟梁。

　　三、重視個人經驗管理

　　民營企業的老板也同樣對人才求賢如渴，同樣知道人才對于企業發展的價值，但他們就是不相信別人能比自己做得更好，因此，他們也許是最不重視人才培育和儲備的人。正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經理不像總經理，部門經理不像部門經理，因為老板情不自禁地將自己的風格和曾經的也許不合時宜的經驗強加給他們，結果也就事與愿違了。如果老板們與引進的人才經過一個階段磨合，逐漸放權給新來者，老板們就可以從企業家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業都紛紛從外界聘請總經理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好!

　　當然良好的結局不僅僅是放權這么簡單，引進一個總經理不亞于一個系統工程，直接影響著企業的未來。

　　民營企業大多數是家族企業，本身無可厚非，但退化的種子是擔當不起茁壯成長的重任的，就是這個簡單的道理讓很多民營企業理解而不遵循。因此，很多民營企業都是強制型的與父愛型的，往往是一頭獅子領著一群綿羊在戰斗。愿景型與民主型的企業非常罕見。只有老板放棄一些不合時宜的個人經驗管理，才能產生負責任的管理團隊，民營企業才能健康發展。

　　四、沉湎于習慣管理

　　民營企業老板在廣泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他們往往更依靠直覺與習慣，而非依賴深入和理性的思考。“我們就是這樣做起來的”是民營企業最自豪的表白。從正面理解意味著經驗，意味著成就!從側面理解意味著束縛，意味著俗套。

　　一個成熟的企業，明顯的標識之一就是不斷創新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發;無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善。因為防范風險不等于拒絕創新，習慣不等于保險。成功的企業往往在于引導市場，而投機的企業往往迎合市場。民營企業確實缺乏一些資源，但是，優秀的企業是在獲取資源的過程中成長的，而僅僅利用現有資源的企業往往缺乏生機和激情，“存在就是合理”的口號在地域和時空都不再成為障礙的新時期面前顯得蒼白無力，這才是發展的硬道理。

　　民營企業的發展歷程如同一場正在進行著的、永不落幕的比賽，既要經過預選賽，還要通過復賽和決賽，勝出和淘汰互為驗證，但參賽者的心思肯定不是“重在參與(過足老板癮)”，因為東山再起的機會畢竟不多。其實民營企業的脆弱更多表現為難以超越自己，很多管理的復雜化都是自己找的，而且很多事情介于對錯之間!民營企業老板的成就動機非常之高，內心往往有著很大的改造社會的沖動。這也許是一種東方式的人生觀所造成的。表現在商業活動中，過于強大的欲望與易于沖動的素質，往往容易形成冒進而草率的決策，容易盲目追求大企業管理，強調老板個性化和重視個人經驗，沉湎于習慣管理之中，這恐怕才是影響一些民營企業難以做強做大的管理盲點。而發展對策就是培育健康的企業文化，培養負責任的管理團隊，并不斷創新，按市場的需求變化和競爭格局理性的調整企業，提升規范和高效率的管理，增強企業的競爭能力，把我們的企業做成“百年老店”!

印聯責編：星星