【印聯傳媒內容摘要】執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力?在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達不到很多企業(yè)領導者的期望?先看看很多領導者的觀點：

　　
        1、執(zhí)行力低是因為員工的執(zhí)行能力低

　　很多企業(yè)的領導者習慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關注上，認為員工個體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認識到員工個體執(zhí)行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個層級的員工個體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障。

　　2、執(zhí)行力只要領導短期內抓一下就可以

　　很多管理者把執(zhí)行力建設當成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關注，也沒有長期建設的計劃，因此導致執(zhí)行的效果時好時壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。

　　3、領導者重視相馬，不重視賽馬。

　　海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領導者認為只要找到執(zhí)行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因為執(zhí)行力強與不強不是“相馬”能得出的，關鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。

　　同時有了執(zhí)行力強的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。

　　4、有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標準;有標準，卻沒有過程管理。

　　余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行;光是執(zhí)行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

　　管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最后導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態(tài)，造成企業(yè)內部溝通協調的脫節(jié)，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導致執(zhí)行力低下。

　　5、企業(yè)重視培訓，不重視培養(yǎng)

　　很多企業(yè)每年投入大量的人力財力進行員工培訓，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓流于形式，并沒有發(fā)揮應有的效率。究其原因，一方面是課程設計的不合理，更多的是培訓沒有和培養(yǎng)結合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業(yè)沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結深化，因此無法形成真正的能力。

　　縱觀以上諸種表現，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個中原因，我認為現在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。

　　首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本

　　很多企業(yè)對人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現代人力資源管理要求企業(yè)更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。

　　從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實現、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位?

　　舉一個簡單的例子：

　　W啤酒公司為了體現薪酬設計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業(yè)務員薪資體系調整如下：凡銷售公司生產的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標達成更是無從提起。經過仔細分析后才知道，由于1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機會，任市場自然銷售;同時，不分產品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產品結構失調，利潤率下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利，并出現業(yè)務人員普遍的不滿情緒。

　　合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉。可見，薪酬考核體系的設計相當重要，合理的、富有競爭力的薪酬考核體系才是激發(fā)員工達成目標的原動力，是企業(yè)形成真正人力資源系統(tǒng)的基礎，更是發(fā)揮真正的執(zhí)行力的根本。

　　一、合理的組織結構和管理流程是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的保障兩個問題：

　　第一，組織機構的設計是否合理，企業(yè)內部流程是否高效，是否能保障企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的發(fā)揮?

　　第二，組織內各團隊和個人的職責、效能和創(chuàng)造性是否得到完全的發(fā)揮?

　　現代的企業(yè)在組織結構和管理流程的設計上基本趨向合理，但是也同時存在一個現象，那就是中層管理越來越失落?而恰恰是因為中層職能和效率的發(fā)揮不充分或不到位，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)無法形成合力，嚴重影響企業(yè)執(zhí)行能力的發(fā)揮。

　　以球隊為例：

　　一個球隊有一流的球員、一流的場地、一流的激勵措施等等條件，戰(zhàn)績卻每況愈下，為什么?根本在于缺乏一流的教練!

　　而很多企業(yè)的中層管理者并不能擔當“教練”的職責，僅僅擔當高層和基層的“傳話筒”角色。究其原因除了是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)外，在職責設計上的不合理和管理授權上的缺失也是重要原因。

　　如果我們的中層管理者能做到以下幾個方面，相信團隊的執(zhí)行力必然有大的改觀：

　　1、團隊人員合理配置，職責分明;2、有明確的、可行的目標和計劃;3、充分的、明確的、有效的授權;4、過程管理(積極的追蹤、監(jiān)督、輔導和總結;5、執(zhí)行績效考核，獎罰分明，有效激勵;6、合理的、高效的會議管理;7、時刻保持對團隊內各項工作的掌控力;8、對上司積極反饋，和下屬溝通順暢;9、對下屬持續(xù)訓練，并明確培養(yǎng)的計劃;10、堅持自我學習和提升，優(yōu)化工作流程。

　　從企業(yè)管理中各層面的職責來看，高層關注于做正確的事，中層關注于正確的做事，基層關注于把事做正確。因而，中層管理者不但要成為企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的中間力量，更要成為中堅力量，這樣執(zhí)行系統(tǒng)才成其為完整的、有戰(zhàn)斗力的系統(tǒng)。

　　總而言之，執(zhí)行力問題應該納入執(zhí)行系統(tǒng)建設的思維體系來考量，方得根本解決之道!這里提出一些的系統(tǒng)性的思考，旨在拋磚引玉，不盡完善之處供大家商榷。

印聯責編：星星