【印聯傳媒內容摘要】“績效管理是一個經理和員工之間的持續對話過程”，注意，是持續，因此，考核指標制定完成，只是完成了第一步的對話，還有一個更重要的對話就是輔導和面談。績效輔導這個環節經常被企業忽視甚至忽略，在制定指標的時候，大家的參與熱情很高，能連續忙碌幾個月，這時候企業一把手的參與度也比較高，非常重視考核指標，經常親自修改下屬指標，包括基層員工的考核指標也都會親自過目。一個極大的反差是，當考核指標確定了，每個人的業績合同也都簽署了，企業又歸于平靜了，又回到了以前的常態，企業一把手把目光轉向了戰略和市場，經理又回到了以前的工作習慣，似乎考核工作已經大功告成了。
 

　　績效輔導環節的缺失導致了考核的時候意外經常發生，經理和員工對考核指標理解不一致，經理指責員工不努力，員工抱怨經理沒有說清楚，最終大家都疲憊不堪。

　　績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構建經理和員工之間的績效合作伙伴關系，幫助員工和組織一起成長。那么，如何幫助員工成長，如何發現員工績效不佳的原因，并制定針對性的改善措施?是經理必須認真對待的問題。

　　當員工績效不佳的時候，我們要首先明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎?通常，員工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認為那是問題。

　　舉個例子，假設我是管理工廠后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過多，電力負荷不足，經常停電。我的領導找我來談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我領了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認識到停電造成停產是一個錯誤，但我不一定認識到這是個問題，我能認識到的錯誤是電力系統壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認識到這是個問題，沒有認識到這可能是哪個環節管理不善造成的，可能會給工廠造成停產待工等嚴重問題，所以我就不會想到要系統檢查電力系統，是否需要增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發現真正的原因。

　　所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題?這些問題包括：

　　“你怎么知道自己的工作績效如何?”

　　“你如何衡量你的表現?”

　　“當你做錯事時，你怎么知道?”

　　“敘述一下怎樣才叫好的表現?”

　　“敘述一下怎樣才叫不好的表現?”

　　在這個前提的基礎上，我們來對員工的績效進一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進行闡述。

　　第一個原因：員工不知道該做什么

　　這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案：

　　1、 員工不知道什么是該做的;

　　2、 員工不知道什么時候開始;

　　3、 員工不知道什么時候結束;

　　4、 員工不知道什么才算是完成。

　　最 后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經理要的東西差距很大。知識 型員工做的很多工作都是創造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工工作的要求通常都在經理的腦子里，如果經理沒有詳細地告訴他 們要做什么，那么員工是無法準確地知道什么才叫完成的。

　　另 外，你在安排工作的時候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如，經理在安排工作的時候，員工問經理：“什么時候 要?”經理順口說了一句“不著急，你看著做就行”。于是這個員工就認為這個工作可以放兩天再做也沒事，領了任務就去做其他他認為更重要的事情去了。沒想到 的是，沒過三個小時，經理就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎?趕快給我，領導要看。”可以想象的結果是，小王肯定會很郁悶，甚至會很憤怒， 心里會想，這個家伙，剛剛還說不著急呢，轉眼就和我要結果。

　　一 個模糊的詞語是無法讓人理解的，經理的“不著急”也許意味著三個小時以內，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為經理，你無法控制別人想什 么，但你可以影響別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規定的時間范圍內規劃自己的工作，完成經理交給的任務。

　　所以，經理在安排工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。

　　第二個原因：員工不知道該怎么做

　　員 工不知道怎么是因為知識、經驗和技能不足。很多企業的培訓體系非常不健全，員工培訓沒有系統的規劃，培訓目標沒有和員工的績效表現結合，沒有做到問題導 向，經常追捧熱門課程和明星講師，一番熱鬧之后，員工什么也學不到。更多的企業沒有建立內部培訓體系，最多只是以老帶新，在工作上指導指導，缺乏系統有針 對性的培訓指導。

　　很 多企業在培訓之后，并沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對于這些經理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完 了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習了。我們指導對于一個新東西，員工要經歷知道、相信和行動三個階段，知、信、行之間是有現有順序的，員工知 道了才會信，信了才會去行動，行動之后知識才會轉化為員工的行為和績效結果。以前都說知識就是生產力，現在看來，知識的本身并不是生產力，知識的運用才是 生產力，只有把知識和員工的工作結合起來，才能形成有效的生產力。企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，沒 有任何形式的考試測驗，這是其一。

　　其 二，企業會讓一些有經驗的人培訓新人，很多企業都有師傅帶徒弟這個機制安排，讓員工憑借自己的經驗指導新員工，讓員工可以快速地掌握工作流程和技能，快速 上手，進入工作狀態，這個機制是沒有問題的。問題，這個機制經常停留在一個口號和號召上，缺乏配套的機制，比如師傅的獎勵問題，比如師傅的教育方法訓練問 題，等等，這些問題經常被忽略，直接把一個新人扔給老員工，老員工能做的就是憑借自己的經驗做事。

　　企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那么，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗?這也是企業經常忽略的問題之一。

　　其 三，知道和會做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是 當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上 開車嗎。

　　知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。經理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。

　　第三個原因：員工不知道為什么做

　　員 工經常會做一些任務性的工作，而對于做這些工作意味著什么，為什么必須要做好這個工作，做好這個工作對員工的成長有什么幫助，對企業的發展有什么益處，不 做或做不好會有什么后果?這些東西很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。他們經常聽到的說法是：“問那么多干嘛，只管去做就是了。”

　　由于員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，員工通常沒有動力把工作做得更好，思維經常停留在淺層次，工作表現也是蜻蜓點水，點到為止，只是干了一些具體的活，沒有體現價值，沒有體現出所做的工作對公司的貢獻。

　　如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益，做不好會帶來什么風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經理的要求不吻合，最后導致員工績效不佳。

　　中松義郎的目標一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標和組織的目標相一致時，員工的潛能才會得到更大的發揮，員工的績效才會更棒。

　　德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，從貢獻的角度而不是任務的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現才會更好。

　　所 以，經理要讓員工明白自己的工作對組織意味著什么，把員工的工作對組織的價值解釋清楚。這個過程非常重要，因為它把員工目標和組織目標關聯了起來，就像前 面講的石匠的故事一樣，員工在做一個具體的工作的時候，看到了心中的大教堂，那可以想象一下，工作動力是不是就提升了?員工就找到了工作的意義。當經理經 常這樣做的時候，管理就很輕松，員工的自主意識和責任感就會不斷加強，就不會眼里只有錢，給多少錢干多少活的打工心態也會逐漸弱化，慢慢地，工作的意義會 超越金錢的吸引力。

　　第四個原因：他們以為他們正在做

　　這 是缺乏反饋的表現。由于在工作的過程中，經理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發展，對過程不關心，不過問，只是在最后要結果。當截止期限 到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離。但是員工似乎并不這么認為，員工認為他一直在按照經理的要求做，現在出了問題，分明是經 理在找茬，故意壓低考核分數，無非就是想扣錢。

　　所 以，經理要加強和員工的溝通，首先要和員工一起對工作任務進行分解，細化工作步驟和流程，把工作任務分解為幾個小的階段，每個階段界定一個成果和目標，明 確一個時間節點。當任務分解下去了，經理就不需要時刻關注員工了，只是在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，并加以輔導，調整員工的工作 方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至于當經理拿到結果時發現相去甚遠的尷尬局面了。

　　當持續這樣的時候，在最終的截止期限到來的時候，雙方再來確定結果就比較自然了，意外就會少很多，即便出現偏差，也不會是理解和溝通的問題。

　　第五個原因：員工有無法控制的障礙

　　現代組織里，每個人都不是一座孤島，每個人都或多或少地和其他人發生聯系，都是別人的客戶或者供應商，在整個工作價值鏈條上發生著千絲萬縷的關聯。

　　因 此，員工的工作經常會遇到這樣那樣的障礙，有其他部門不配合的原因，有資源限制無法實施的原因，有互相理解不一致發生矛盾的原因。問題是經常到了最后才發 現這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產品的時候才發現大量產品品質不良，才發現數量不足，更嚴重的問題，經理認識不到這些問題的存在，只是和員工要結 果，而忽略了這些外部障礙的存在。

　　所以，經理需要和員工坐下來，針對員工的績效指標和工作計劃，系統梳理存在的績效障礙，并幫助員工協調資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。

　　第六個原因：他們認為你的方法不會成功

　　經理經常喜歡按照自己的經驗和喜好教導員工，當他們安排員工做一個工作的時候，就告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，經理似乎并不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之后多說一個字都很不愿意。

　　這 個時候，員工會有一個想法，“經理又拿權威來壓我，我怎么做你管不著，我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結果就是了，你管我怎么做?”遺憾的是，經理不 會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經理他們心里想的話。但是，這并不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，“經理的那個做法，我 看是行不通的，純粹是經驗主義，現在情況發生了很多變化，還那么做，簡直是笑話”如果碰巧經理比較開放，準備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲 音出來：“那么做不一定行。”而且這個時候會有一些人參與進來，“對，我看也有問題。”這樣的話，經理就會比較尷尬了。

　　所以，作為經理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會領情的。

　　第七個原因：員工認為自己的方法更好

　　企業當中不乏有想法有沖勁的員工，他們經常提出各種各樣的點子和方案，躍躍欲試地要去實踐。員工有自己的想法是好的，也是受經理歡迎的。

　　但 是經常會出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經理，你要把這些情況分析給員工聽， 分析做這個事情的利弊，可能遇到的困難，如果遇到困難該怎么辦，都告訴員工，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障 礙，提供支持，幫助他們實現自己的想法。

　　第八個原因：他們認為有更重要的事情做

　　你有沒有過這樣的經歷，當你和下屬要一個之前你們已經達成一致的任務的結果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成?這是什么原因?是員工沒有搞清楚優先順序。

　　在經理的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就背離了經理的優先順序。

　　這時候，經理要再次和員工重申優先順序，使員工理解最佳的優先順序是什么，把員工的工作方向拉回正常的軌道。

　　第九個原因：做了沒有正面的效應

　　這 是缺乏正面反饋的表現。反饋的來源通常有三個，一個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋，一 個是同事，當完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個就是來自己經理的反饋，當員工完成工作時，經理給與肯定和鼓勵，指出不 足，甚至給予一定的物質獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。

　　當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作，經理沒有給予物質獎勵，也沒有給予表揚，贊賞，員工就不會繼續去做其他的事。

　　我們必須清楚的是，工作行為得到鼓勵，次數會增加，工作行為得到懲罰，次數會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。

　　所以，經理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。

　　第十個原因：做了有負面結果

　　正如前文，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。

　　有 一些工作做了有負面結果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，這對小王意味著什么?很有可能是下次有更麻煩的事還找小王 做。最后小王就成了團隊中一直在救火的那個人，時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負面結果，行為次數會減少，導致績效不佳。

　　對于這種情況，經理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個令人討厭的工作。

　　另 外一種情況，當員工提出一個想法時，經理會說，“很好，你去做吧。”這種事情經常在企業里發，當員工提出一個想法，經理就安排他去做，下次又提出一個，還 是如此，到最后，一個普通的員工的責任都趕上總經理了，人總有極限的時候，到最后，員工只有保持沉默，總有好點子也不愿意提出來。

　　還有一種情況，當員工提出一個想法，反倒激發了經理的想法，“恩，小王，你的這個想法正是我最近在考慮的事情，我的想法是這樣的，比你的想法更完善一些，你看是不是這樣?”最后落實的一定的經理的想法，員工什么也得不到。

　　這些情況都是做了有負面的結果，類似于這些情況，經理在面對員工的時候要注意自己的責任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。

　　第十一個原因：不做有正面的結果

　　有些事情不做還有正面的結果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么?很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結果的例子。

　　這樣做的結果是激勵了員工負面的行為，經理要做的是當員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達成績效結果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。

　　第十二個原因：不做沒有負面結果

　　作 為經理，無論員工如何表現你都不會開除員工嗎?無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎?你對付表現差勁的員工，就是將他們調到其他部 門嗎?你會避免斥責或寫警告信件給問題員工，因為你不想讓他們難過嗎?你給他們警告與斥責，但卻從來不采取懲戒行為嗎?你有一些總是表現差勁，但名字卻仍 在你的薪資名冊里的員工嗎?

　　如果你有一個答案是肯定的，那么表現差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發現他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領得薪水就行了。為了績效良好的員工的權益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。

　　第十三個原因：個人能力不足

　　面對績效不佳的情形時，這通常是經理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。

　　有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎?”

　　確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調離崗位或辭退。

　　第十四個原因：員工有恐懼感

　　員 工經常會告訴經理，“我害怕做那個工作”、“根據目前的判斷，我做不到”、“根本沒有可能辦到”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。“反正 就是害怕”是不解決問題的，作為經理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分 析。

　　另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠遠大于風險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。

　　第十五個原因：個人問題

　　員 工的身份都是雙重的，既是有著崗位的員工、經理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子。所以，員工很有可能會被家里的事情困擾，而影響工作的情 緒，導致績效不佳。比如，一個員工和妻子關系不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質量。

　　作 為經理，你要和員工談，了解員工的家里情況，表示關心和同情，同時，你要明確地告訴員工：“我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你， 同時有兩個工作，一個是公司里的事情，一個是家里的事情，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應該做好的工作完成。”這樣，員工就會認識到雖然自己遇 到了撓頭的問題，工作還是照樣開展的，績效也會因此改善。

　　第十六個原因：沒有人做得到

　　這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續做，還是請外部專業機構來幫助企業改善績效。

　　以上16個問題是對前面績效診斷箱的完善，是系統診斷員工表現不佳原因的工具，通過找到這16個問題的答案，經理就可以幫助員工改善績效，實現幫助員工成長的目標。

本文編輯/印聯小黑