【印聯傳媒資訊】對于組織，往往是進行戰略落地的第一步，而組織管理也是來構建管理體系的基礎。組織的優化分幾個要點：組織主線的梳理、組織架構的調整、崗位設置及責權利匹配、制度流程體系搭建、文化的總結與貫徹；而這其中，組織主線的梳理是作為思維意識層面的重點，必須要進行首先明確，意識指導行動，才能為戰略的實現服務；之后，真正落地的第一步就是組織架構的調整，確立整個的組織形式；其次就是崗位的設置與責權利匹配，從而為組織框架設置關鍵節點；第三就是制度流程體系的搭建，從業務角度將框架上的點進行有機的連接從而形成一個整體；最后就是文化的總結與固化。
有過組織優化經歷的管理人應該都有過這種體會：許許多多的企業組織優化的結果就是在做表面文章，一如竹子，表面光鮮腹中空，虛有其表；甚至在推行過程中，出現了責任缺失、工作遺漏的情況，出現“三個和尚沒水吃”的現象。相信這樣的結局在我們的職場中屢見不鮮。
筆者對此也研究了多個案例，最終得出的結論是：組織的優化必須是一個完整的閉環，從組織主線的梳理一直到文化的總結與貫徹必須環環相扣，如果中間一旦出現缺失，那等待我們的只有失敗。
一、組織主線的梳理
這是進行組織優化的首要因素。組織主線來源于企業戰略，企業戰略需要什么樣的組織來進行支撐，那我們的組織優化思想就應該在哪一個頻道；例如：我們未來的戰略需要企業復制與擴張，這時，我們的組織主線就需要進行明確：技能主線與管理主線需要并行；在管理與技能之間進行必要的分與和；如果我們未來的戰略是維穩，那組織主線就應該更偏重于管理與技能的有機統一。以此主線為指導，我們就能對接下來的組織架構調整、崗位設置等等落地行工作。缺乏了主線的指導，未來的行動都如同盲人摸象，最終南轅北轍。
二、組織架構的調整
有了明確的組織主線，需要對組織架構進行調整，構建我們的經營框架。再進行調整時，要依靠戰略與運營現實進行結合。在組織架構調整過程中，其組織主線必須貫穿其中，并在組織架構中得到體現，這樣，能確保我們的架構才是最適合的。
組織架構調整過程中，需要注意以下幾點：
1 成長性
組織架構中要明顯的體現出部門的屬性，進而人才的成長便由此體現?，F在直線職能式組織架構一般會認為是比較low的形式了，而矩陣式、多維立體式備受追捧。我認為，存在即合理，直線職能式組織架構最大的優勢在于層次明確、成長路徑明顯，而當前，直線職能式仍然為許許多多企業所應用，就是看中了這兩點優勢給企業運營帶來的提升。
2 高效性
組織架構的調整一定要結合業務鏈。組織架構是為經營服務，如何能夠讓經營更高效，這就要求組織架構必須結合業務鏈來設計。脫離了這一原則，組織架構就成為了表面文章，無法真正落地，強制落地的后果只能是勞民傷財，正常的工作都無法順利開展。
3 職責的再分配
組織架構調整之后，需要對職責進行再分配，而這也是組織架構落地的核心。上文闡述的出現“三個和尚沒水吃”的情況，就是因為缺少了職責的再分配。管理中，“人人有責”等同于“人人無責”，必須要落實到“我的責任”，因此，結合組織架構對職責進行再分配勢在必行。
4 職責清單
組織架構下的各個部門、崗位都需要有明確的職責清單，這是一種簡單有效的手段。通過清單來體現每個部門的職責，能夠有據可查，同時也能幫助部門理清思路，分清主次。
5 協作明確
在業務執行中的部門間合作是最容易出問題的環節。再進行職責再分配時，不但要明確部門的職能，更要明確在核心業務中承擔的職責有哪些，誰負責統籌，誰負責具體環節，誰負責風險把控……理清這些，就真正將責任落實下去。
6 崗位再造
這里用了“再造”這個名詞，崗位是由組織架構與部門職責指導下進行設立，這些的不同都能讓我們的崗位設置出現差異。這里不必糾結某個崗位應該如何設置，而要依據部門職責進行分類組合，從而再造相應的崗位。經過再造產生的崗位是符合組織架構與部門職責的要求的。要想進行崗位再造，首先要對業務流程進行整理，將組織架構、職能思想融入進去，進行流程升級；其次，要明確業務流程中的崗位職責，保證崗位職責與流程職責的一一對應不缺項；
組織的優化是系統工程，因此，需要大量的前期設計，單純的一紙紅頭文件、一個組織架構圖并不能解決問題，因此，提升對組織優化的認識，掌握組織優化的方法便成為每個管理人所必備的素質。
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