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2000年，網(wǎng)易納斯達克上市，丁磊一時風(fēng)頭無兩，彼時電商還不是風(fēng)口上的豬，淘寶還未成立，馬云還在為賬面上的錢只能支持半年發(fā)愁，京東劉強東還在中關(guān)村擺柜臺賣光碟。

2003年丁磊一躍成為首富，阿里巴巴剛剛成立淘寶網(wǎng)宣戰(zhàn)eBay中國。不過馬云中供鐵軍的班底也不吃素，2006年eBay中國就被淘寶趕出中國。

2004年京東進軍電商、2007年凡客誠品成立，2008年唯品會、一號店上線。而直到2010年，中國首富已改朝換代為丁磊的浙江老鄉(xiāng)——娃哈哈董事長宗慶，已闖蕩互聯(lián)網(wǎng)十余年的“老司機”丁磊才涉足電商江湖。

2015年網(wǎng)易宣布上線網(wǎng)易考拉海購時，阿里巴巴和京東兩大巨頭在前，把握著綜合電商的命脈。網(wǎng)易考拉的誕生伴隨著外界的種種質(zhì)疑——“網(wǎng)易能做好電商嗎？”

在2015年《財經(jīng)天下》對丁磊的專訪中，記者單刀直入地提問：“網(wǎng)易做電商的優(yōu)勢在什么地方？網(wǎng)易不是一個有電商經(jīng)驗的公司。”

丁磊反問：“你覺得誰有電商經(jīng)驗？”

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網(wǎng)易考拉這個項目2014年就在籌備了，丁磊任命張蕾為網(wǎng)易考拉海購CEO，挑梁跨境電商業(yè)務(wù)，擔(dān)起網(wǎng)易電商的大旗。和2015年才加入阿里巴巴擔(dān)任天貓國際總經(jīng)理的劉鵬不同，張蕾已是經(jīng)網(wǎng)易10年考驗的資深員工，技術(shù)出身，是位母親，先后在網(wǎng)易技術(shù)部、虛擬電商、網(wǎng)易支付金融等部門任職。

2014年開始，跨境電商如雨后春筍般野蠻生長，海淘市場泥沙俱下，假貨是每個跨境電商的頭號紅線。聚美優(yōu)品就因假貨問題連翻幾個跟頭，2015年假貨問題就讓聚美優(yōu)品跌去60%市值。第三方平臺模式帶來的說不清的假貨、水貨讓陳歐暴跳如雷，他砍掉一半第三方業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)戰(zhàn)自營。但受后來4.8新政的影響，聚美優(yōu)品靠轉(zhuǎn)型帶來的上升戛然而止，這是后話了。

由聚美優(yōu)品反觀，丁磊的眼光頗具“老司機”風(fēng)格。籌備時期，丁磊就定調(diào)了網(wǎng)易電商“做自營”的模式。丁磊說：“我不排斥做平臺，但當(dāng)平臺上都是散兵游勇沒法對品質(zhì)進行控制的時候，只能自己做。”早在2015年6月，丁磊親自帶隊，和張蕾趕赴韓國考察美妝品類，一口氣簽下了十?dāng)?shù)個美妝品牌。

除了貨源難控，平臺模式中的商家管理問題也是老大難。后來不得已轉(zhuǎn)型為“海蜜嚴選”的第一批跨境創(chuàng)業(yè)團隊——海蜜創(chuàng)始人徐俊在采訪中表示：“考慮到平臺的運營，從最初的免費到后來的收取少量扣點。但這直接導(dǎo)致一些賣家拋開平臺，將客流導(dǎo)入微信等免費平臺，進行直接交易。”

供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚痰幕瑹o論是買手入駐還是商家入駐，憑借著輕模式瘋狂擴張，導(dǎo)向的商家流失與假貨往往成為拖垮跨境電商的根因。對于網(wǎng)易來說，基于自身近20年的品牌美譽度做自營，商品來源更加可控，盡管這種模式更重，付出的人力、時間和資金成本更高，但幫助網(wǎng)易考拉打下了扎實的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

回頭來看，丁磊對網(wǎng)易考拉的支持顯而易見。一方面，他給予網(wǎng)易考拉很多流量資源，所有網(wǎng)易主要流量入口，包括游戲、新聞客戶端、云音樂和郵箱板塊，它的推廣都出現(xiàn)在顯眼的位置；另一方面，丁磊傾注了很多時間幫助快速決策。張蕾上午與保稅區(qū)洽談，返程路上和丁磊直接電話溝通，晚上工作結(jié)束前再發(fā)一份總結(jié)匯報，兩人隨時保持高效溝通。

2015年，網(wǎng)易考拉突飛猛進，2015年網(wǎng)易年度財報顯示，網(wǎng)易郵箱、電商及其他業(yè)務(wù)在2015年凈收入達36.99億元。

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每個故事都要一波三折才精彩。

2016年3月24日，財政部、海關(guān)總署、國家稅務(wù)總局三部委一紙《財政部關(guān)于跨境電子商務(wù)零售進口稅收政策的通知》讓政策紅利期的跨境行業(yè)驟然風(fēng)雨飄搖。只因這一被稱為“4.8新政”的政策，些許跨境企業(yè)負責(zé)人一夜間白了頭。

經(jīng)歷了2015年末的資本寒冬，不少跨境電商企業(yè)資金鏈后繼乏力。4.8新政的出臺，資本的收緊與政策的不確定性讓不少中小企業(yè)認為“大事不妙”。為了及時止損，他們紛紛撤回訂單，退回還在運輸途中的進貨。張蕾此時也面臨兩難的境地——背負數(shù)百人團隊和網(wǎng)易的戰(zhàn)略投入，此時退縮觀望會影響過去一年在辛苦建立起來的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，影響商業(yè)信譽；硬挺前進，在政策不利好的情況下，有全盤翻船損失更大的風(fēng)險。

經(jīng)過深思熟慮，張蕾最終選擇了照單全收，利用建立起來的自營基礎(chǔ)，全團隊小步快跑迅速調(diào)整，尋找正面突破的機會。張蕾事后表示，網(wǎng)易考拉是自營模式，團隊從采購、運營以及推廣，都可以做到快速調(diào)整，降低政策調(diào)整帶來的影響；也正因為自營模式，網(wǎng)易考拉可通過大批量的采購、優(yōu)化物流和運營的效率、掌握自主定價權(quán)等方式降低成本，在一定程度上抵消了新政稅法對商品價格方面的影響。

5月24日，國家海關(guān)總署核發(fā)《海關(guān)總署辦公廳關(guān)于執(zhí)行跨境電子商務(wù)零售進口新的監(jiān)管要求有關(guān)事宜的通知》，4.8新政延期一年。盡管政策風(fēng)向轉(zhuǎn)好，但經(jīng)歷了此次稅改風(fēng)波，不少靠資本續(xù)命的跨境企業(yè)吹燈拔蠟，一些基礎(chǔ)不牢靠的平臺，其運營不成熟、供應(yīng)鏈不扎實等問題充分暴露、元氣大傷。憑借正確的決策和前期積累的供應(yīng)鏈及倉儲物流優(yōu)勢，網(wǎng)易考拉受政策影響較小，坐收了一波紅利更迅猛的增長。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，4.8新政后一個月左右的時間，網(wǎng)易考拉海購進口商品銷售額遠超天貓國際、京東全球購等平臺，訂單均價接近聚美優(yōu)品的2倍。iiMedia Research(艾媒咨詢)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年中國跨境電商零售進口銷售額中，網(wǎng)易考拉海購以21.6%的市場占比位居第一，超過了天貓國際和京東全球購。

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張蕾不是一個滿足于“跨境第一”這個“小目標(biāo)”的人，就像丁磊在2015年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會提到“希望未來三到五年，網(wǎng)易考拉海購可以達到500-1000億的市場規(guī)模，在電商領(lǐng)域再造一個網(wǎng)易。”一樣。在電商領(lǐng)域，借勢消費升級彎道超車是丁磊和張蕾共同的目標(biāo)。

于是，4.8新政后，張蕾提出做好長尾。

跨境電商 “海淘大戰(zhàn)”之初，火力主要集中在母嬰、美妝和保健品類上，尤其是國內(nèi)知名度較高的海外品牌。這一類商品是跨境電商兵家必爭之地，利潤空間較窄，較難只能帶來短期的流量。豐富品類和品牌，精選海外具有爆款潛質(zhì)、但國民知名度不高的百年老店和國民品牌，在長尾空間里創(chuàng)造藍海，像亞馬遜圖書一般比拼選品策略建立選品差異化壁壘，是跨境電商的一條出路。

2015年張蕾提出“一站式保姆服務(wù)”為其長尾打法打好了根基——網(wǎng)易考拉包攬物流、倉儲、通關(guān)，運營、推廣，合作方只要做擅長的產(chǎn)品生產(chǎn)部分，這大大減輕了合作方負擔(dān)，吸引品牌方合作。后來，張蕾陸續(xù)提出的很多舉措都有利于做好長尾。比如網(wǎng)易考拉的全球擴張，先后宣布用30億歐元、5000億日元、30億美元采買當(dāng)?shù)貒衿放萍鞍倌昀系晟唐罚崭詈Ｍ鈨?yōu)質(zhì)品牌。但做長尾不是濫竽充數(shù)、魚目混珠，張蕾提出“精選SKU”策略，只上架百里挑一的優(yōu)質(zhì)商品。為了保障商品質(zhì)量，張蕾成了“空中飛人”，穿梭于各個國家、地區(qū)之間，親自去生產(chǎn)地考察商品。

做好長尾的同時，張蕾選擇深耕復(fù)購率繼續(xù)擴大優(yōu)勢——在2017年上線了網(wǎng)易考拉黑卡會員，把忠實用戶變成“超級用戶”。就像羅振宇所說：“有了超級用戶，不需要那么多流量那么多用戶，同樣可以撬動那么大的經(jīng)濟效應(yīng)和社會效應(yīng)。”

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2017年，網(wǎng)易考拉提出“精選+極致的質(zhì)價比+用戶忠誠度”的“考拉模式”，在筆者看來，這是對過去“精品”、提升復(fù)購率等策略的提煉與整合。這個模式有利于提升轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率，幫助網(wǎng)易考拉持續(xù)擴大行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。

進一步暴露網(wǎng)易野心的，是“網(wǎng)易考拉全球工廠店”項目。它乍看起來很像網(wǎng)易嚴選——網(wǎng)易電商另一組成部分，但實際上它們是兩種完全不同的模式。網(wǎng)易考拉全球工廠店采用F2C模式，幫助全球優(yōu)質(zhì)工廠孵化其自有品牌搶占供應(yīng)鏈的“上游品牌”，幫助網(wǎng)易考拉增加毛利，豐滿想象空間的羽翼，抬高了天花板，有了更多的可能性。

今天，網(wǎng)易考拉的供應(yīng)鏈布局已不僅是海外一線知名大牌，國內(nèi)尚不知名的海外國民品牌、海外二三線優(yōu)質(zhì)品牌、海外一線優(yōu)質(zhì)工廠品牌等皆在網(wǎng)易考拉選品范圍之內(nèi)，既保證“考拉模式”的精選和質(zhì)價比，也真正利用互聯(lián)網(wǎng)邊際成本幾乎為0的優(yōu)勢打透長尾。

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2017年網(wǎng)易年度財報顯示，電商業(yè)務(wù)凈收入為116.70億元人民幣（17.94億美元），同比增長156.9%，成為游戲業(yè)務(wù)之后的第二大業(yè)務(wù)版塊。網(wǎng)易電商逐漸成為網(wǎng)易的重要支撐。2018年3月28日，網(wǎng)易考拉帶著跨境第一，綜合電商第七的成績，迎來自己的三周年。

讓我們回到文章開頭記者的問題。丁磊當(dāng)年的回答是：“電商的核心是"商"不是"電"。"商"的基因非常重要，幫助用戶找到適合的產(chǎn)品就是“商”的基因。我們的優(yōu)勢就在于對消費者需求的理解。我們的產(chǎn)品未必很多，但是一定會博得用戶的喜歡。”

老司機丁磊，用三年時間完成了電商江湖超車史。