【印聯傳媒內容整理】一家包裝企業的銷售額從5年前的一億元，增長為現在的3億元，這家企業是離死亡更近了還是更遠了。答案是更近了。也就是說，銷量增長并沒有改變企業死亡的命運。
多年前，一家銷售額只有5000萬元的乳制品企業，老板召開高管會議時，在黑板上連續寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業就是蒙牛。因為牛根生知道，只有快速達到100億元的銷售規模，才能獲得整合行業的機會，才能改變自己的命運。
當企業按照自己的規模“正推”發展速度時，命運不會改變。當蒙牛按照行業發展規律“倒推”發展速度時，命運自然會改變。
大多數軟包裝企業的發展都是循序漸進的，這一點或許無可厚非。只是當看到企業的銷量增長時，企業負責人需要作出理性正確的判斷，思考一下，這個增量來源于什么?對于企業的發展是否長期有利?
企業命運的改變源于企業在行業地位的改變，沒有改變行業地位的銷量增長沒有價值。
一家包裝廠在一個省實現1000萬元的銷售額和在一個縣實現100萬元的銷售額，哪個更有價值?可能在一個縣實現100萬元的銷售額更有價值。因為這意味著這家軟包裝企業可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。而在一個省實現1000萬元的銷售額的企業可能比比皆是，企業沒有主導省級市場的能力。
在產業的集中過程中，90%以上的企業必然死亡，營銷老總必須為企業尋找一條生路。
包裝行業的飽和度依然很高，而市場的規律一般是，對于已經實現產業集中的行業，只有不到10%的企業活下來了。因此，一個行業的發展過程可能就是90%，甚至99%或99.9%企業的死亡過程。只有少數行業可能例外(如餐飲)。
在包裝產業集中化的過程中，企業只有三條出路：第一，成為行業龍頭，整合其它企業。第二，做到一定等規模，把企業賣給龍頭企業。第三，自然死亡。
弱勢企業戰勝強勢企業的秘訣就在于找到行業的“戰略轉折點”，從而使強勢企業的“規模優勢”變成“規模包袱”。
這里講一個其他行業的案例，包裝企業可以借鑒一下：當TCL進入彩電行業時，TCL沒有任何優勢。但是，TCL的切入點恰恰是當時最新型的大屏幕彩電。TCL給消費者的印象是：其它彩電企業是普通彩電的老大，而TCL則是大屏幕彩電的老大。正因為TCL找到了彩電行業的戰略轉折點，才能夠后來居上。因為只有戰略轉折點才能夠使強勢企業的規模優勢變成規模包袱。
每個行業每隔一段時間必然出現一次戰略轉折點，軟包裝企業自然不例外。面對行業產能過剩的現狀，弱勢企業改變命運的機會就在于戰略轉折點。否則，只有耐心等待強勢企業自己犯錯誤。所以，尋找到這個戰略轉折點并很好的抓住它，是中小包裝廠突圍的一個重要方向。
營銷是個“害人”的職業。一個營銷模式的生命周期只有3-4年，因此，一位營銷老總在一家企業的生命周期通常也只有3-4年，除非你在三年內有脫胎換骨的變化。
中國經濟是追趕型經濟，中國經濟的特點是跨躍式發展。因此，中國市場每隔3-4年就發生一次質的變化。環境變了，一切都得變。以前成功的營銷模式在新環境下可能失效。因此，如果軟包裝企業每隔3-4年不做一次主動的自我調整，就會在市場的壓力下被迫調整。
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