【印聯(lián)傳媒內(nèi)容整理】21世紀商業(yè)活動中最有價值的、最稀缺的資源不再是資金，而是人才。這是當(dāng)今社會的普遍共識。正因如此，企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)有對自己生產(chǎn)經(jīng)營管理活動發(fā)揮關(guān)鍵助推作用的核心、骨干人才時，就像遇到了“救命稻草”一樣緊抓不放，唯恐得而復(fù)失。在這樣的心理驅(qū)使下，企業(yè)常嬌慣外聘進來的優(yōu)秀人才，放縱其自由發(fā)展，不加管控，結(jié)果常常是人才還沒做出貢獻就變質(zhì)了，不僅害了企業(yè)，也坑了人才，令人惋惜。

　　“慣才”有別于“重才”

　　公司一方面求才若渴，禮賢下士，不拘一格廣攬優(yōu)秀人才;另一方面信任人才，提供發(fā)展空間，充分賦予職權(quán)，期望讓其一展宏圖，為公司發(fā)展效力。這都是“重才”、“敬才”的典型表現(xiàn)。但在這一過程中，有些公司卻把握不好尺度，往往把“慣才”錯當(dāng)成“重才”，結(jié)果常常導(dǎo)致有才沒用好的現(xiàn)象，還為公司之后人才管理埋下了定時炸彈。那么，“慣才”有哪些典型的表現(xiàn)呢?

　　1.任由發(fā)展不加管控

　　為了讓人才感到舒心，管理者怕按常規(guī)方式加以管理傷了人才面子，便賦予人才一些“特殊自由”。面試時，不去測評其能力和德行，許諾很多對人才的“友好”政策;正式上崗前，不安排人才和其他員工一起開展系統(tǒng)培訓(xùn)，任由其自由支配學(xué)習(xí)時間;上崗后，把人才當(dāng)成“寶貝”慣養(yǎng)起來，衣食住行有求必應(yīng)，但對于工作開展情況卻很少過問，不去積極跟蹤、考評，驗證是否具備真才實學(xué)，錯誤地認為只要待遇上滿足他們，再搭建好施展才華的舞臺，人才自然會扮演好自己的角色。

　　2.不受公司制度流程束縛

　　當(dāng)人才違反制度流程時，職能監(jiān)督部門弄不清人才來頭，不敢直面去告訴、制止，而作為公司領(lǐng)導(dǎo)，要么裝作沒看見，要么去主動為人才開脫責(zé)任，說什么人才剛到公司，什么都不熟悉，違反制度流程很正常，總得有個“過渡期”吧;甚至還說，公司費盡周折把人才聘請進來了，就不要再去為一些雞毛蒜皮的“小”事情添亂了，人才甩胳膊走了人，誰擔(dān)得起責(zé)任?能留下來就不錯了。如此一來，組織內(nèi)便在無形中形成了這樣一個潛規(guī)則：外來人才可以不執(zhí)行公司的制度流程。

　　“慣才”滋生混亂

　　人常說“毛病都是慣出來的”。任何人都有兩面性，而制度的目的就是控制人性的弱點，助長人性的閃光點，當(dāng)有制度約束時，人往往會顯現(xiàn)出積極的一面，否則，人性消極的另一面便很容易暴露出來。

　　1.我行我素，破壞制度流程

　　人才一進公司，馬上被“捧”起來，但這一“高調(diào)期”過去后，當(dāng)真正要作為公司一員為公司效力時，心卻往往難以下沉，不能快速融入公司，不適應(yīng)制度流程的約束，還常常主動去觸犯制度。監(jiān)督部門看到是剛聘請的人才觸犯了制度，如不打考勤卡，私自用公車，隨便遲到早退等等，根本無人去追究。于是便強化了人才這樣的自我判斷：我是誰?人才。沒我不行，制度也得給我讓路。大家看在眼里，嘴上不說，心里卻在說：制度面前人人平等，他能違反規(guī)則，我為啥不能?。

　　2.討價還價，公然和公司叫板

　　公司平時對人才的不良言行聽之任之，長此以往，常會導(dǎo)致人才自以為是，私欲膨脹，當(dāng)站穩(wěn)了腳跟能獨當(dāng)一面后，不是用實際行動來回饋公司的知遇之恩，而私自去違反入職協(xié)議，翻臉不認人，自我感覺高人一頭，貢獻比誰都大，在薪資待遇方面更是不滿意，腿一抬，做出要走人的架勢，臉一拉，展現(xiàn)出不滿意的樣子，手一伸，開始和公司討價還價。

　　3.削弱團隊?wèi)?zhàn)斗力

　　一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常說這樣的話：“費這么大勁引進來了人才，給了他這么大的平臺，對他如此信任，他怎么會把事情做得如此糟糕呢?”，失望之情溢于言表。企業(yè)光知道消極抱怨是解決不了問題的，更應(yīng)該檢討自己的管理是否出現(xiàn)了問題。IBM前總裁郭士納的一句話：“人們不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的。”人才失去制度監(jiān)督、約束和考評后，一味遷就，即便人才爆棚，也很難達成預(yù)期績效，還必然會滋生出人浮于事、當(dāng)“敲鐘和尚”的懶散現(xiàn)象。

　　4.損害公司文化氛圍

　　公司領(lǐng)導(dǎo)最不愿看到組織內(nèi)處處搞內(nèi)訌、鬧矛盾等不團結(jié)的情況，這些東西堪比企業(yè)“毒瘤”，一旦滋生便四處擴散，損壞公司文化。有些人才品行不端，常為一己之私，暗地導(dǎo)演一些不利團結(jié)的事件發(fā)生。比如，某公司一車間副主任，認為自己進入公司后不能升遷是正主任擋了他的路，于是便常常私下?lián)v鬼，制造一些不和諧，再栽贓到正主任頭上，讓其承擔(dān)責(zé)任。

　　公司文化氛圍要靠全員來營造、維系，作為人才更應(yīng)起到關(guān)鍵推動作用，但有些人才到公司后，卻不能主動適應(yīng)公司文化、制度，甚至還由于濫用特權(quán)發(fā)揮了相反的作用，讓很多人有意見：“大家都是公司一份子，他為啥特殊?”。“惹不起，這可是高薪聘請的人才啊”;還有，“這位是總經(jīng)理特聘的人才，他違反制度跟咱沒關(guān)系，管不好把事情搞砸了，還惹火燒身呢。”于是乎，公司原本優(yōu)良的文化就在這種潛意識中逐步被不良風(fēng)氣侵蝕。

　　“管才”才是硬道理

　　“有才無德者”比“有德無才者”對企業(yè)的危害要大得多。“引才”是“管才”第一環(huán)節(jié)，是人才后續(xù)管理的基礎(chǔ)。招聘人才時，一定要秉持“德才兼?zhèn)?rdquo;的原則，既要了解人才具有的知識、技能和經(jīng)驗，還要特別關(guān)注必不可少的品德力量，另外，是否認同公司文化、政策也是必須考慮的關(guān)鍵因素，唯有如此，才能降低人才引進風(fēng)險，從根本上防范人才變質(zhì)和流失。

　　管人不能僅靠生硬的制度，還要靠優(yōu)秀的文化。在人才入職之初，公司就要主動有意識地去組織開展體現(xiàn)公司文化的一些活動，先入為主，去影響、同化剛?cè)肼毜娜瞬牛屗麄冊诖蟓h(huán)境、大氛圍中快速改變自己固守的觀念，認同、適應(yīng)公司文化，融合到團隊中來，和大家同心同行、并肩作戰(zhàn)。

　　為了增加對關(guān)鍵人才的吸引力，公司應(yīng)建立相應(yīng)的制度對關(guān)鍵人才進行特殊管理，為了避免因此造成對一般員工的不公平感，還要積極輔助開展一定的思想工作。

　　某公司聘請了幾位高級人才，給予了優(yōu)厚的待遇，很多老員工常私下嘀咕：“為啥他住專家樓?”“為啥他有飯補?”“為啥他剛來待遇就這么高?”“為啥他有小車開?”?如此等等，到處充斥著不平之聲。公司總經(jīng)理為此也很煩惱，于是就連續(xù)召開擴大會議，讓不同層次的員工代表參加，聆聽他們的意見和建議，緊急組織研討出臺了專門特殊人才管理辦法，里面包含了關(guān)鍵人才特殊待遇方面的規(guī)定，使各項人才特殊政策都有公開的文件支撐。

　　大膽起用人才沒錯，但須做到用人要疑。公司不要去干涉人才去如何做，但對做得事情必須做好監(jiān)控，并謹慎觀察、考評。公司給人才創(chuàng)造了相對寬松的環(huán)境，但也要在機制上促使人才在思想上時刻緊繃一條為企業(yè)服務(wù)的弦，在好的平臺上更不能放松自己。