【印聯傳媒內容摘要】觀念是說，很多企業的管理者把績效考核奉為真經，當人力資源部門要求他們填寫某些表格的時候，他們就認為這是在做績效管理，當沒有被要求，就把績效管理棄之一邊，不管不問。在他們的觀念當中，績效考核表就等同于績效管理，如果沒有表格，他們不知道該如何做績效管理。

表格背后的績效管理到底該如何做？

　　所以，筆者希望通過本文，讓更多的讀者認識到，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀點的媒介，而非績效管理的全部。甚至連20%都不是。正是應了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外。

　　表1 業績合同模板

　　表1是業績合同模板這是咨詢公司經常拿來幫助企業梳理考核指標，明確考核標準的工具。

　　這張表格體現了七大方面信息：

　　第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時間

　　績效管理是上級與下級持續溝通的過程，在規定的考核時間內，專業叫法叫作績效周期，上級與下級要對考核指標保持持續的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。

　　它體現了績效管理所倡導的參與精神。在一開始就要讓員工參與進來，經理與員工共同明確考核指標項目，明確每個指標的實質內涵，明確衡量標準，明確績效激勵辦法等。在績效周期內，經理和員工的工作重點是績效考核指標，圍繞著考核指標展開工作。考核指標只是指明了工作方向，更多的內容需要在日常工作中加以細 化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實現。考核的時候，經理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結果，讓員工清楚自己的工作進展怎樣，哪些方面進展順利，得到經理認可，哪些方面需要調整，如何調整才是受歡迎的。

　　明確的考核時間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。

　　第二：指標名稱及定義：明確了考核指標內容

　　考核的時候，首先要明確績效周期內的關注重點是什么，也就是通常所講的KPI。看似簡單的幾個考核指標，實際得到這個指標的過程復雜。總體上可以分為四步：

　　第一步，要明確整個組織未來1-3年的戰略目標。

　　這會用到戰略地圖的概念，所謂戰略地圖，是指企業思考戰略的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。這其中，最核心的是客戶層面，企業如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養客戶的忠誠度，形成持續購買，是形成戰略地圖的核心關鍵。

　　當理順了客戶價值主張之后，向上形成財務層面目標，向下形成內部流程層面目標。最后，特別要提的是，學習與成長層面是支撐整體目標的核心，現在企業的競爭越來越從有形競爭轉向無形競爭，從企業與企業間的競爭，從產品與產品間的競爭，轉向部門與部門間的競爭，轉向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設計戰 略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個關鍵，需要關注支撐性。

　　當戰略地圖明確后，組織未來1年的戰略重點就明確了，這就是戰略目標體系。

　　第二步，根據確定的戰略目標制定相應的行動方案，每個戰略目標對應1個或多個行動方案，這些行動方案進一步詮釋了戰略目標的可行性。

　　第三步，針對每個行動方案提取衡量指標。每個行動方案對應一個或多個考核指標，這些指標就是我們業績合同上所體現的考核指標的來源。

　　第四步，根據原則提取關鍵績效指標，列入業績合同，這些原則包括：

　　1) 重要性：指標代表業績的顯著驅動因素，對戰略目標及部門目標的完成起重要作用;

　　2) 可衡量/可定性分析：指標可通過數據進行衡量或者通過事實依據進行分析驗證;

　　3) 確切的：指標對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統一;

　　4) 可控制性/可影響性：在合理的時間內，指標可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善;

　　5) 關鍵性：數量有限，集中于被考核員工最主要的目標，一般在5-8項左右;

　　6) 改善潛力：波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

　　第三：目標值

　　目標值一欄主要是明確各個考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業沒有盈利，一般建議為標準值的90%，下限值對應60分或0分，標準值對應100分，是完成該目標的滿分標準，上限值，是在滿分基礎上的挑戰，可以在100分的基礎上得到 加分，一般會設上限，建議120分為上限。

　　目標值的確定需要考慮歷史數據，在歷史數據基礎上進行提升。如果沒有歷史數據，那么需要估算數據，一個模糊的數據，總比沒有數據強，然后在此基礎上建立數據收集系統，形成歷史數據，一段時間以后在對歷史數據進行調整。

　　總有人說，沒有數據，數據不好收集，是不是可以不設該指標?要設，一定要設，不能因為現實的一切困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標，在目標的引領下，去超越歷史，比只設一些大家都能做好的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業持續提升，而不是為了計分而計分。

　　另外一個問題就是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業也達到了預期目標。實際 上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實際上，績效考核能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。

　　所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自經理和員工的共同工作，來源經理對員工的輔導，來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。

　　經常，企業在績效考核中會面臨一個現實問題，就是，考核指標無法有效分解給員工，員工經常和經理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經常雙方為此爭論不休，沒有最終結果。

　　那么，該如何分解考核指標呢?當員工不接受高目標值該怎么辦?下面幾個問題供經理參考：

　　1) 如果用現在的方法做不到，那么用什么方法可以完成?

　　2) 如果要求的時間太緊，那么什么時間更合適?

　　3) 如果一個人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合?

　　4) 如果現有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源?

　　5) 如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成?

　　第四：衡量標準

　　衡量標準是對考核指標的衡量尺度，根據目標值和對應的計分基準，進行計算。

　　很多企業在編制業績合同的時候，并不注重這個內容，認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關心了。其實，考核除了關注重點工作之外，更要給員工一個公平公正的交代。因此，細化的衡量標準還是不可以省略的。

　　第五：權重

　　權重是每項指標重要程度的體現，權重體現了導向，但是權重不宜過高，一般建議不超過30%，過高的權重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工 作，同理，權重也不宜過低，一般建議不低于5%，最好設成5的倍數，避免出現7%、8%之類的權重，計算起來比較麻煩。

　　企業可以根據每個階段的工作重點調整權重，體現企業的導向。

　　第六項：指標類型，包括定量指標和定性

　　現在，指標量化是一個趨勢，很多企業都在這方面做了很深的研究，而且企業越來越追求量化。能把指標量化是個好事，但是，并非所有的考核指標都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。

　　那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評價，只要上級對考核指標的細節達成共識，并在過程中做好記錄，一樣可以保證考核的公平與公正。與其得到一個帶有主觀性的分數而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質，就像工作計劃完成率、提交及時性指標一樣，你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就 高質量地完成了工作。

　　第七項：數據來源部門

　　數據來源部門體現了互相監督，相互獨立的原則。一般，考核數據由第三方提供，以體現公平公正。但實施中，也經常發現，有些數據的確無法從其他部門提供，筆者建議，也不要太過勉強，畢竟，信任是一切工作的基礎。企業要體現出對各個管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自我，提升自我!

　　結束語：績效考核需要考核表作為工具，但是管理者不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念，畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后!

責任編輯：魏盼