【印聯傳媒資訊】一般而言，公司必須經歷三次轉變，才稱得起成功。

其一，由做項目轉變為做公司。

創業起步時，公司架構簡單，人手不足，老板必須親力親為，所有精力都圍著項目轉。

但如果一味如此，不能在掘得第一桶金之后迅速轉型到辦公司、管理公司上來，即解決如何依靠公司的組織連續生產（項目）的問題，那就會很快被項目或簡單的生產規模擴大所拖死。

其二，由做現在的公司轉變為做未來的公司。

一家公司正常組織生產經營并不難，難的是10年、20年連續不斷地增長，傲視同儕，領袖群倫。這就要求公司有良好的戰略和管理能力。

其三，由做對股東而言有價值的公司轉變為做能夠改變人類生活和社會形態、創造新的商業文明的企業。

所以，研究決勝未來的力量，就是尋找決定這三種轉變的規律性的東西。

01 走出對“關系”的迷信

有人相信的是“關系”，以為關系可以決定一切，面子才是生產力所以在構筑未來的發展空間時，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。其實，如果多問幾個為什么，就不難看出，把一切成敗寄托在關系和人情面子上，實際上就是想繞過一切正常的管理規范和法律法規，取得某種凌駕于制度之上的特權，從而獲取具有壟斷意義的機會和利潤（所謂“尋租”），“關系”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無尊嚴，關系就更加重要，越發有面子，形成惡性循環。所以相信關系的人，從來不把制度放在眼里，權力身邊的“關系”之所以違法亂紀的機會多，便是這個道理。

我們又常常聽說“這是一個好機會，千萬別錯過”，或者議論某某人之所以成功不過是某種機會而已，似乎“機會”決定著企業生死、個人榮枯。其實機會只是一種偶然性，它最多對創業者的原始積累或者說“第一桶金”具有決定性的作用。當企業進入正常發展時，通常所說的機會并不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。

因為“機會”具有很大的相對性：某些時候對男人是機會，對女人可能是災難；對大人是機會，對小孩可能是陷阱。
凡是機會導向的公司，普遍不重視自己的長期戰略、公司治理、價值觀養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關系、公司政治、灰箱交易、多元化發展方面施展拳腳。為了乞求公司的長生不老，許多人會幻想某種壟斷權力，以為憑借壟斷可以抵抗一切對手，消弭所有危機，因而特別羨慕特權公司。豈不知，任何一種壟斷都是由社會、政治和經濟制度決定的，都是特定時期各種政治力量角逐和經濟利益分配的結果，無論歐洲中世紀的特許專賣，還是當今發達國家巨型公司的市場壟斷，概莫例外。

所以，壟斷和所有政治、經濟體制一樣，也只具有相對的優勢，也必然會隨著支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進取，競爭能力被虛化和夸大，其業績更像是山里的佛光。人們自己制造幻覺，偏偏又被自己創造的假象所感動。歷史的經驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會冰消雪融，露出紙老虎的原形。

02 四種力量決勝未來

既然關系、機會和壟斷都不足以確保企業高枕無憂，那究竟什么才是決定未來基業長青的根本性力量呢？

1. 第一種力量：制度與制度文明

從人類文明史的范圍來看，或者從國民財富積累的角度來看，領袖究竟創不創造財富，這是一個很有意思的話題。

我以為，歷史的邏輯事實上是，領袖不創造財富。財富創造的過程是由良好的制度安排決定的，領袖如果不能對這種制度安排施加影響或者起決定性作用，那就只能是一個財富的消費者和破壞者，無論這個領袖個人如何信誓旦旦，甚至拋頭顱灑熱血，其結局絕逃不出這一歷史的邏輯。兩百年前，中國的GDP比美國多。兩百年后，我們的國民財富總量不及全球財富的4%，而美國卻擁有全球財富的1/3。

這兩百年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝、領袖和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財富的實際增長。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評甚至嘲諷的是弱智的總統。國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長期卻一定如此。當一個企業的創業過程結束后，領袖或企業家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進戰略實施的制度上。

這既包括治理結構、人力資源開發、產品研發、生產和銷售，也包括投資者關系、風險管理以及價值觀訓練等方面。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業并且優于競爭對手的一整套公司制度企業家能力的絕對挑戰，既不是研發，也不是銷售，而是創造制度的能力。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創新作為企業家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業的未來。

如果重要的事是1，那緊急的事就是10，只要緊緊抓住1不放，就會做1件（重要的）事，消滅10件（緊急的）事，從而成為商業競爭中的主宰者。

制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益做代價與制度進行重復博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正打心底里認同制度的合法性，從而自愿接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話說，只有融化在血液（利益）里，才會落實到行動中。

總之，制度文明比起制度更是一個長期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領袖崇拜變為制度崇拜，這個國家或者企業持續創造財富的基礎才會像磐石一般不可動搖。

2. 第二種力量：正確的核心價值觀

所謂核心價值觀是一個企業特別是領導人內心最深層的是非判斷和善惡取舍，它是企業未來行為方式與業務導向的最根本指引。這種價值觀無論在任何企業都客觀存在，只不過當它不被領導人放在嘴上到處宣稱時，便只能在企業興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時，便成了可以研究和仿效的“企業文化”。更有甚者，如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。

這就像三個人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰都知道對方念什么經、做什么事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價值觀必然會由簡單和內在的是非判斷、道德指引和行為規范，上升為外在化的企業文化，最終固化核心競爭力。值得一提的是，核心價值觀決定著是非判斷、道德指引和行為規范。雖然它不是算賬本身，但它決定著如何算賬的方向和方式。

正因為核心價值觀的差別，才導致在同一時間同一地點，同樣的交易卻有人這么算，有人那么算。買賣人最難的是看那些看不清的地方，算那些算不準的賬目。比如，對環保的支出，有人寧愿本著對地球、對人類生存環境負責的態度，在自己的生產過程中加大防止污染的投入，因而表現為短期成本增加、利潤減少；有人急功近利，一邊破壞環境，一邊攫取眼前的高額利潤。短期來看，前者利少事多，后者利多事少，后者比前者聰明。

但10年以后，前者贏得政府和客戶的信任，市場份額穩步擴大，利潤成倍上升，而后者逐漸被人拋棄。可見，不同價值觀決定著企業和個人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業未來的分野與高下。萬通歷史上曾有過多次是做好人（比如維護信譽）還是做壞人（比如賴賬）的爭論。因為做好人短期成本巨大，未來收益往往一時還看不到，而做壞人當下看好像好處多多麻煩小小。所以，多數人容易選擇后者。然而，萬通幸運的是，我們選擇堅持做好人的價值觀和行為方式。

盡管我們付出了巨大代價，失去很多個人的短期利益，卻使萬通從海南泡沫經濟的崩潰中幸存下來。不僅如此，“學先進、‘傍大款’、走正道”“好人、好事、好錢”等由價值觀導引的萬通企業文化，推動萬通地產逐漸成為市場上最有價值的公司之一。對一個企業來說，正確的價值觀會形成自己的道德力量，從而十分有利于協調企業與外部社會的關系。在急劇變動的社會中，個人、公司與外部各方面的關系往往會發生摩擦和沖突，不同的價值觀決定著處理這些矛盾的不同方法。比如遇到客戶糾紛，有人會誠意接待，努力糾錯，服務到永遠；有人則推諉，不聞不顧，甚至大打出手。又比如，對待稅收等一系列企業應盡的社會責任與義務，有的企業躲避、賴賬，有的企業奉公守法，照章納稅，支持公益事業。

顯然，不同價值觀引導出的不同行為調節甚至決定著企業與外部的各種關系，從而給自己營造出不同的社會生態。反過來，不同的社會生態又劃定了企業未來的生存空間與發展方式。總之，凡是能夠贏得未來的企業，必定信奉那些念及他人的價值觀和時刻保持對社會及大眾人群高度負責的精神。

3. 第三種力量：企業組織形態及其創新方式商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程。企業組織的變革不僅無限擴大著企業疆域，而且使財富的創造過程日益完善，生產效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標志著人類商業文明的每一個階段的豐碩成果。此外，無論家族公司、有限公司、股份公司等實體公司，還是網絡時代的虛擬公司，都規定著各自企業的拓展空間與演化模式。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經營的組織方式出現之后（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質的漢堡。

標準化的工廠生產加上跨國資本的組織形式，使傳統制造業擴展到全世界。今天我們不會為使用摩托羅拉的手機而驚奇，也不會為使用寶潔的洗發水而目眩。心安是因為理得，理在何處？理在商業組織的創新與變革。

有四種因素推動著商業組織的變革。

其一，隨著勞動生產率的提高和人們收入水平的上升，市場容量不斷擴大，人們對大規模交易需求的不斷增長。

需求是商業進步的終極動力。有需求，才有滿足需求的企業的生存空間，而競爭則會加劇企業在產品與組織方面的創新速度，改變企業間競爭與共處的游戲規則。

其二，信息技術。

信息的收集與傳遞方式是一個組織特別是商業組織的網絡神經。隨著信息技術的發展，采集、處理和傳遞信息的成本越來越低，形式也從簡單的文字發展到聲像同步，無所不及，無所不能。

因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網絡式組織。正是有信息技術的支撐，才使跨國經營和標準化管理成為可能，從而使麥當勞和沃爾瑪成為商業巨人。可以說，沒有微軟和英特爾的成功，便沒有今天發達國家巨型跨國公司的商業霸權。除此之外，互聯網也給后起創業的企業以巨大的組織變革空間，使之能夠躍為人先，例如戴爾、亞馬遜、雅虎等。

其三，金融技術。

信息技術的變革與金融工程和金融服務關系極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業組織的形態。設想沒有發達的資本市場，哪里會有跨國企業的資本巨獸和網絡時代新興企業的傳奇故事？資本市場的水平和交易技術的進步完全取決于信息技術的水平。因為資金流動首先是一系列關于錢的信息的流動，企業和投資者的信息是否對稱是市場是否完備與有效的最重要標志。

其四，當然企業家的能力對企業組織的變革也至關重要。

歷史上被人們記住的企業家無非是兩種，一種是推動組織變革（廣義的變革包括生產與交易方式的變革等）的人，另一種是擁有技術發明從而顛覆商業規則，最終也是締造新型商業文明關系的人。企業家能力的最后較量，其實是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。基于上述判斷，我以為，未來的商業組織特別是公司組織，只有兩個可以選擇的方向，即“特種部隊”式企業和“基地組織”式企業。

前者最顯著的特征是后臺越來越龐大，支持系統將變得更加復雜和高效，但前臺（執行者和執行系統）越來越直接，越來越簡單，越來越精確。

例如，美國攻擊塔利班時，每三人一組的特種部隊，其支持系統竟達5000萬美元。目前有些國家的軍事變革競相擴充特種部隊，使軍隊進一步輕型化、機動化和精確化，就是例證。軍隊所要完成任務的對抗性和在變動環境中迅速反應的機動性，都對組織效率提出最高的要求。一般而言，企業與此類似，隨之跟進的變革是不可避免的。而后者，所謂“基地組織”，不過是以獨立分子的狀態存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價值觀的驅動獨立行事，但在整體方向上具有微弱的協同性。網絡時代的小型公司、虛擬公司和在家SOHO的自由職業者便屬于之類企業。萬通既然已經使資本社會化，而且從事著與經營規模關系密切的房地產行業，我們未來的組織形態只能借鑒“特種部隊”。

不僅整體上朝大后臺、小前臺、高效率、善應變的方向演化，而且每個崗位和員工必須經過特殊的和高強度的訓練，成為各自崗位的“特種戰士”。

4. 第四種力量：時間和毅力

一件事、一家公司，其價值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時間，生命力越久就越有價值。
所以，一個偉大的人或者杰出的企業家，要想擁有未來的事業，首先要對準備付出的時間在內心有一個承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。你制定的目標越高遠，實現起來就越困難，所需要的時間就越長。

一個有價值的未來，必須以支付足夠長的時間為代價，時間越長，越不可戰勝，越發輝煌。無論個人、公司還是國家，其財富都是時間給的，都是朝一個正確的方向連續積累的結果。在企業家的生涯中，與時間相伴的有一種東西叫毅力。毅力是時間的函數。崇高而遠大的目標，特別能夠激發人的奮斗熱情和戰勝困難的勇氣，同時也造就著不斷堅持的毅力，所謂“人必有堅韌不拔之志，方有堅韌不拔之力”就是這個道理。此外，即便是從算賬來看，時間長短也決定著一個企業的未來價值。比如物業投資，常常一個收租物業短期（如1年）租金回報可能只有5%，但長期（如20年、30年甚至更長）來算就會是20%以上。

同樣說一個長期的時間概念，嬰兒可能以秒計算，中年人以年計算，而百歲老人則會以10年計算。顯然，要想贏得一個企業的未來，把計算得失的時間單位拉長到10年以上，才是聰明之舉。阿拉法特為建立巴勒斯坦國，出生入死46年，雖然生前未能如愿，但46年的不息奮斗本身已是巨大的成功，贏得了所有朋友和敵人的敬意。

世界上只有三種人。

第一種人只研究過去的事，那叫歷史學家。

第二種人只為現在奔忙勞碌，那叫普通人、平常人。

第三種人站在未來的終點教化我們，那是圣人。

我們要想贏得未來，只能在普通人和圣人之間找個位置，看到的未來越遠越清楚，就離圣人越近，就越是能人、超人。反之，就越可能落入窠臼，成為普通人。企業家就是要做超人，就是要在未來找一個支點，引領自己的企業，創造未來，贏取未來。