【印聯(lián)傳媒資訊】越來越多的企業(yè)在管理中引入了績效考核機(jī)制，但是在實(shí)際執(zhí)行中，要么受到員工的抵制，要么在執(zhí)行時(shí)打折扣，總是難以取得令人滿意的結(jié)果，甚至有業(yè)界人士表示，績效考核真正能夠落到實(shí)處的不到10%。如何破解績效考核落實(shí)率低的難題？
一、 做好長遠(yuǎn)考慮 避免短期行為
很多企業(yè)沒有把績效當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)工程來看待，都只是把績效作為一個(gè)工具，一種手段，做績效考核的目的不明確。
企業(yè)要明確績效考核不是一個(gè)短期行為，而是一個(gè)長期過程。績效考核必須建立在企業(yè)的發(fā)展歷程上。每個(gè)發(fā)展階段不一樣，績效要求不一樣，結(jié)合整個(gè)戰(zhàn)略，要讓每個(gè)員工明白。做績效考核最關(guān)鍵的目標(biāo)是“開發(fā)目標(biāo)”。從崗位、個(gè)人能力、公司架構(gòu)改善的開發(fā)，都要納入績效考核的目的。現(xiàn)在績效考核往往只是出于管理目的，把管理作為唯一目的，很容易把績效體系變成績效評價(jià)體系，員工會(huì)抵觸。推行績效考核就是為了提高效率，要關(guān)注過程。
很多做績效考核的企業(yè)，并沒有戰(zhàn)略目標(biāo)。如果戰(zhàn)略和績效脫鉤，那一定是年年討價(jià)還價(jià)。對戰(zhàn)略目標(biāo)沒有規(guī)劃，今年看明年，開發(fā)目的無法去達(dá)成。沒有開發(fā)目的，就勢必使人員的梯隊(duì)建設(shè)做不好。長效的績效體系，必須有前瞻性和預(yù)見性。
二、 不能只求結(jié)果 還要教會(huì)方法
績效考核在企業(yè)推行不成功，有很多個(gè)原因。從心理上來講，是老板想做，但員工往往不想;從執(zhí)行角度來講，本應(yīng)由專業(yè)人士做，但往往是瞎做。此外，各個(gè)行業(yè)能給的利潤不一樣，績效考核是考系統(tǒng)還是考單點(diǎn)?所以，很多因素都在制約績效考核的推行。澤亞企業(yè)管理咨詢認(rèn)為，績效考核需要溝通老板和員工的需求，找到平衡點(diǎn)，找途徑找方法，找制約辦法。
企業(yè)的績效考核，更多的還是屬于跟風(fēng)在做，主要表現(xiàn)就是“打分、收表、走形式”。企業(yè)只要結(jié)果，沒有過程，沒有教方式方法，沒有從績效考核提升到績效管理。績效不僅僅是人力資源的事情，而且是全員的事情。科學(xué)的績效考核是三個(gè)目標(biāo)定出來之后，每個(gè)環(huán)節(jié)要有監(jiān)督有激勵(lì)，形成系統(tǒng)性。
三、明確員工需求 提供資源平臺(tái)
績效的關(guān)鍵是“明確員工需求”。最厲害的績效考核，就是讓目標(biāo)規(guī)劃落地，讓團(tuán)隊(duì)從此不再培訓(xùn)，讓員工自動(dòng)自發(fā)像老板一樣工作，同事成為資源、公司成為平臺(tái)。
績效考核的誤區(qū)：第一都是隨大流，大家都做我不做不可以;第二是拿來主義，沒有結(jié)合企業(yè)自身情況來做績效管理;第三是只罰不獎(jiǎng);第四是一言堂;第五是沒有明確全員如何參與績效考核;第六，缺乏對考評者的監(jiān)督體系。如果這6個(gè)問題解決掉，則可以規(guī)避績效考核失敗的結(jié)果。澤亞企業(yè)管理咨詢認(rèn)為，員工的績效是企業(yè)激發(fā)出來的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，都有短期中期和長期，績效管理體系也要相配套，上升到管理體系，才能得以完成。
四、 少罰多獎(jiǎng)勵(lì) 提高員工自主性
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀是家族管理的人治化嚴(yán)重。老板的親戚在，績效考核對他基本不起到什么作用。這造成了企業(yè)推行績效考核很難。要解決這個(gè)問題，公司對高管的授權(quán)很重要。不然績效考核就變成了家族人員與空降兵的爭斗。哪怕把方式方法教了，是否執(zhí)行到位也是一個(gè)問題。一旦執(zhí)行、監(jiān)控不到位的話，績效考核就變成形式主義。績效考核的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是“少罰多獎(jiǎng)勵(lì)”，最終是要做到自發(fā)性的績效考核。
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