【印聯傳媒資訊】現在的公司將誰的利益放在首位：員工還是顧客？對核心價值觀進行優先排序是公司的一項核心事務，每一種選擇都基于一種價值創造理論。

奉行顧客至上的公司相信，與顧客建立良好的關系是公司長期制勝的關鍵。將員工利益放在首位的公司相信，滿意的員工能更努力地工作從而讓顧客滿意，培養忠誠顧客并帶來優質財務回報。

那些奉行股東利益優先的企業認為，員工應該關注創造價值，采取那些能直接增加營業收入、提高資產利用率和擴大資產規模的措施。哪一種選擇最佳？選擇結果或許沒有絕對的對錯之分，但做出選擇并踐行之至關重要。追求短期回報的投資者，可能會選擇奮力追求股東價值的企業。但是，在現實中，一家將股東利益放在首位的企業很難成功。

杰克·韋爾奇（Jack Welch）是最早的股東價值擁護者之一，現在他也站出來大聲批判它：“股東價值是世界上最蠢的理論。股東價值是一種結果，而不是一種戰略……你主要依靠的是你的員工、你的客戶和你的產品。”

追求長期回報的投資者，可能會選擇那些奉行顧客至上或員工利益優先的企業。

顧客至上及其局限

“顧客導向”最早是由美國哈佛大學商學院萊維特教授（Theodore Levitt）在《哈佛商業評論》上發表的《營銷近視癥》中提出的。他指出，任何企業要想成功，任何行業要想長盛不衰，都必須改變傳統觀念，真正以顧客需求為出發點，以滿足市場或顧客的需求為歸宿。“顧客導向”一經提出，很快被認為是市場營銷觀念的最高境界，企業紛紛致力于“顧客導向”體系的建立。最典型的企業代表便是沃爾瑪的“顧客至上”原則，第一條規定“顧客永遠是對的”，第二條規定“如果顧客錯了，請參照第一條”。

“讓顧客滿意”排在沃爾瑪公司目標的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”是公司的基本經營理念。顧客至上的市場導向策略在爭取顧客滿意度上居功至偉，但企業若想保持健康持續的發展，就應該把握“度”的問題，否則會掉進“顧客至上”陷阱。

過分追求“客戶滿意”也被認為是柯達走向衰落的原因之一，正是一批過于忠實的膠片顧客使得柯達高層遲遲不能決定轉型，最終由于膠片時代的終結而走上了破產的悲慘結局。當然，我們并非是要否定“顧客至上”這一營銷的黃金法則，而是想提出另外一些可能性，比如，有時善待員工可以更好地落實顧客導向。

當企業奉行“顧客至上”時，如果員工與顧客發生了爭執，管理者判決依據會是“顧客永遠是正確的”，而不管員工是否委屈。但是，一個員工怨氣沖天的公司怎么能生產出高質量的產品，又怎能對顧客進行“微笑服務”而令顧客滿意呢？

作為公司決策者，經營觀念當然應該是“顧客第一”，市場需求什么或顧客需求什么，公司就生產什么、銷售什么；但管理理念上，則應該是“員工第一”。員工不滿意，就會在無形中向顧客傳遞關于企業與產品的負面情緒；而且，員工的能動性和創新能力是企業發展潛力和競爭能力的重要組成部分，沒有滿意的員工，就沒有優質的產品和服務，就不會有滿意的顧客。

與“顧客至上”對應，哈爾·羅森布魯斯（Hal Rosenbluth）在《顧客是第二位的》一文中指出，公司要想真心使顧客滿意，必須將公司員工放在第一位，即“員工第一，顧客第二”。

員工第一，顧客第二

在“員工第一，顧客第二”這種思想指導下，哈爾·羅森布魯斯在短短20多年時間里，就把羅森布魯斯集團從美國費城地區的一家小旅行社，一步步發展成為全球的業界領袖，年收入超過了60億美元，成為世界三大旅游公司之一。羅森布魯斯經營之道的獨到之處即在于：別人把盡力討好顧客放在第一，他則把重心放在公司員工身上，也就是說“員工第一”，其次才顧客！因為他堅信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服務，創造的只能是不斷下降的利潤。

事實上，有越來越多的企業開始認識到要想讓顧客得到真誠完美的服務，必須首先對自己的員工提供真誠完美的服務；要想為顧客提供一流品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到一流；要想培養顧客對品牌的忠誠，必須首先要對自己的員工忠誠……從這個角度看，員工也是顧客，是企業的“內部”顧客。

如果說顧客站在第二級臺階的高處，員工則站在第一級臺階的低處。而要達到第二級臺階的高處必須先邁上第一級臺階。

企業競爭力的源泉，是蘊藏在充滿活力和創造精神、敢于挑戰市場的企業員工身上的。

美國西南航空公司（Southwest Airlines）著名創始人和前任CEO赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）經常把員工放在第一位，而不是顧客。他的理由是什么呢？“如果公司能服務好員工，他們是高興、滿意、樂于奉獻、精力充沛的，他們就會把顧客照顧得很好。”他說，“顧客感到開心了，他們就會再來，這就會讓股東們也很高興。”為了宣揚該理論，凱萊赫還在全國報紙上做廣告，廣告語為：“員工第一，顧客第二，股東第三”。西南航空奉行的員工第一的原則發揮了效用。在過去的15年中，西南航空公司在業內遙遙領先，取得了驕人的財務業績和股東回報。

星巴克公司也旗幟鮮明地放棄“顧客第一”原則，而倡導“顧客第二，員工第一”。星巴克CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在自傳《將心注入》中寫道：“滿意的員工，才會創造滿意的顧客”。

HCL是一家印度外包公司，在全世界17個國家共雇傭55000多名員工；其CEO維內特·納亞（VineetNayar）堅信，要想在全球顧客都在尋找具有附加價值解決方案的行業中取勝，公司必須擁有訓練有素的員工。

世界上有三大快遞公司之一美國聯合包裹（United Parcel Service，UPS）曾獲得亞洲金獎，其亞洲區總裁這樣講道：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤。”

內部營銷應先于外部營銷

成功的企業既要關注顧客，又要關注其員工。企業經營價值鏈或利潤鏈把企業的利潤與員工和顧客滿意度連接起來。因此，企業的經營所需要的不僅是傳統的外部營銷（external marketing），還需要內部營銷（internal marketing）和互動營銷（interactive marketing）。

內部營銷是指企業必須有效地培訓和激勵企業內與顧客打交道的員工以及支持性服務人員，促使他們以團隊的形式展開工作，為顧客提供滿意的服務。為了使企業穩定地提供高質量的產品或服務，企業必須使組織內的每一個成員樹立并且實踐顧客導向。因此，內部營銷必須先行于外部營銷。

麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotels）是以卓越的服務而著稱的豪華連鎖賓館。70%的麗嘉顧客會再次光臨，成為忠實的回頭客。麗嘉的重要經營理念是：照顧好那些照顧顧客的人們；滿意的員工才能傳遞高服務價值，進而創造出滿意的顧客繼而為企業創造出銷售額和利潤。

麗嘉酒店精心地對其員工進行定向，向他們灌輸自豪感，通過發現并且獎勵出色的服務事跡來激勵員工。麗嘉通過激勵員工來提高其工作滿意度，進而實現了“在麗嘉的經歷將讓你充滿生氣，讓快樂悄悄地滲入你的生活，甚至滿足客人們沒有表述的愿望和需要”的顧客承諾。

互動營銷意味著，服務質量在很大程度上取決于服務接觸過程中買者與賣者之間彼此互動的效果。所以，麗嘉酒店只選擇那些“關心他人的人”，并且精心指導他們掌握與顧客互動的藝術以滿足顧客的每一項需要。在今天的市場上，公司必須知道怎樣“高接觸”而且“高技術”地去傳遞互動。

營銷人員不能想當然地認為只要提供好的技術、產品或服務就會使顧客滿意，他們還需要掌握互動營銷的技巧。同樣地，四季酒店（Four Seasons Hotels）只錄用天生具有“服務激情”的員工，并對新員工進行為期3個月的系統培訓，讓員工明白，顧客每晚花費1000美元“期望自己的所需所想能夠被理解”。

以人為本的組織文化

企業只有真正做到了以員工為本，才能做到顧客至上，擁有滿意甚至忠誠的顧客，從而獲得可持續發展。

在美國西南航空的組織文化中，“員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。

公司創始人赫伯·凱萊赫認為信奉顧客第一的企業是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上，以表彰員工在公司成功中的突出貢獻；將員工的突出業績刊登在公司的雜志上。

這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們為榮。公司不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。公司認為所擁有的最大財富就是員工和他們所創造的文化，人是管理中第一位的因素。

在2009年經濟低谷期，公司CEO加里·凱利（Gary Kelly）表示：“我們從未解雇過任何一名員工。我們也從未降薪。我們將百分之百努力，尤其在今年，以避免此類事情發生。”西南航空的這一宗旨給其帶來了豐厚的業績回報，使得它的市值要比其他所有美國骨干載客承運商的市值總和還高。

在中國，海底撈火鍋因其“變態服務”（因他們提供的服務超出了我們的期望而得名）而紅遍大江南北，其創始人張勇甚至把火鍋店開到了國外，如新加坡、美國等。黃鐵鷹為什么說“海底撈你學不會”？因為你可以學到“兒童樂園”、免費修指甲、免費擦皮鞋等皮毛服務，卻永遠學不到海底撈員工臉上發自內心真誠的笑容。

海底撈它不僅制造了某種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發自內心的去服務，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”！它還從另一個角度回答并解決了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心。他們做到了，也成功了。