【印聯傳媒網訊】這兩年來，傳統企業受成本上升、產能過剩、產量過剩、出口受阻、電商的困擾，不少企業老板都在煩惱中尋求突圍、升級或轉型，不少老板不惜時間、不惜費用上北京、游國外、飛上海、下深圳到處去學習、去參觀，參觀和學習完以后感慨不已!嘆自己學晚了，悔自己見識太少了。老師雖然告訴老板們現在企業應該馬上升級、馬上轉型，同時也告訴老板們如何升級，如何轉型，但老板們回到公司以后還是不知道從何處升級，從何處開始轉型?企業要升級轉型，很多人都有這種意識，但關鍵問題是所有的變革都有步驟，都要方法，不懂得步驟和方法的變革是盲目的做法，只能叫東施效顰，一切都是白搭。那么，企業從何處開始轉型升級?我們從咨詢中發現，覺得企業要轉型升級，首先是老板要轉型，然后才是企業的轉型。至少老板必須從以下幾個方面必須轉型。
 

　　第一、老板“成功思維模式”的轉型

　　說老板們都是成功者并不過分，因為他們曾經有過成功，所以，他們的思維模式基本都是成功思維模式。什么是成功思維模式?我這里定義的成功思維模式就是自我認知思維，認為自己的成功是自己勝人一籌的結果，認為自己是成功者，就算是失敗，也不是我不行，而是市場行情不好。總之，失敗歸因于外因，成功歸因于自己。他們從來沒有真正地思考一下過去的自己是靠什么取得成功的，到底是因為市場井噴時自己抓住了機遇還是自己培養了企業核心競爭力。企業成功是靠什么來造就的，這個問題沒有徹底地弄清楚。基于經驗主義和膨脹思維，就會導致他們在“新常態”下盲目作為。

　　在咨詢過程中，我們常常遇見這樣的老板，他們告訴我們，企業的產品做得很好，就是銷不出去;價格很低，經銷商還嫌我們的價格高;人員也很拼命，今年基本沒有休息過，但還是拼不過同行。還肯定地說，今年都是電商惹的禍;還說什么淘寶不死我們沒有好日子過。當我問他們幾個問題時，你且看看他們是如何回答的。第一個問題，你們同行有做得比你們好的企業嗎?他們回答“有”。問及他們好在哪里?回答“沒有研究”。第二個問題，你們研究過消費者嗎?研究過新型消費者的消費習慣嗎?回答說“沒有。”既然沒有研究，你能知道消費者需求嗎?第三個問題，你知道你過去的成功要素是什么嗎?回答“不知道。”連自己都不知道自己的企業是怎么樣成功的，你說你能在下一個浪潮中挺住嗎?第四個問題，你清楚未來你們這個行業的成功要素嗎?回答說“不清楚。”未來靠什么取勝?按理說，以今天很多企業的實力應該可以做到未雨綢繆，但偏偏還是見子打子、盲目出牌?正因為這種經驗主義作風，我們今天不得不鄭重其事地告訴這些老板，你們過去的成功模式已經過時，你要重新植入一種新的思維模式，這就是思維模式必須要轉型。

　　第二、用人模式的轉型

　　極少有老板思考過去他們是如何用人的。我們知道，中國民營企業過去大多數是靠親人的幫助成長起來的，因此，老板過去用的都是“自己人”。自己人不用過多操心，也不用過多關注，在“打虎不離親兄弟”的環境下成長起來的企業里，老板的用人方式也基本形成，靠“忠誠”、“用人不疑，疑人不用”的傳統方式用人。這種用人方式沒有錯，只是企業做到一定規模以后沒有那么多親人可用，再說親人們也不懂企業的現代管理方法，這樣的情況下，我們的企業就要引進職業經理人。如何使用職業經理人，如何跟職業經理人打交道，職業經理人需要什么，職業經理人想得到什么，一個個這些問題看似小問題卻是大問題。老板們沒有深究，在讀EMBA的時候老師也沒有告訴他們，大多人力資源課程里告訴我們的都是一些理論上“選人、留人、用人、育人”原則。

　　那么，老板如何轉變這種用人方式?我們認為一定先要破局，破什么局?破“忠誠”局，單靠忠誠是不可以引入職業經理人的，總算引進了也不可能發揮其作用的。一家燈飾廠老板告訴我，他們引進職業營銷經理人已不下五批，但最后都是不歡而散，到底是職業經理人存在問題還是自己廠家存在問題，后來想來想去還是覺得還是自己的廠里出了問題，但問題點在哪里?他想不通，去聽了很多課依舊沒有解決。你說感情留人他做了，你說職務留人他給了，你說福利留人嘛他也送了，但始終還是留不住人才!悲哀啊!后來我們告訴他，你還是停留在“忠誠”的用人模式上，沒有建立企業與職業經理人的“契約”。企業要有“契約”精神，但中國文化里或者說是中國企業里最缺的就是“契約”精神。老板過去是依靠“忠誠”來評價你身邊人的，現在你依舊沿用這種模式評價職業經理人，你會發現職業經理人有很多的“不忠誠”，因為，你先入為主，你聽信舊人對職業經理人的評價，而不是依靠“契約”進行評價，這是其一。其二是你過去建立的企業“王國”國土不愿意割據一塊給職業經理人來施展拳腳，你依舊是“普天之下，莫非王土;率土之濱，莫非王臣”的思想在統治著企業，依舊按老板的意志辦事。職業經理人沒有“根據地”如何來開展工作?沒有“根據地”的職業經理人就會失去“權力”和“威望”，沒有權威又如何服眾，不能服眾又如何治理屬下和施展能力。記住，職業經理人是來“割據”你的地盤的，只有“割據”了地盤的職業經理人才能真正發揮到其作用。結果，在沒有“契約”評價和得到“根據地”的經理人和老板在一年半載的磨合過程中，最后只能是雙方愿望很好、人很好，但就是幫不了，用不好。

　　第三、利益分配的轉型

　　商業也好，管理也罷，其實質都是為了利益，利益的分配是管理學中最重要的因素。中國有句古語“重賞之下必有勇夫”，企業要做好，就要學會“散財聚人”，“散財”的目的是為了加強企業的凝聚力。只有具有凝聚力的企業才會有人才到位，人才到位企業的一切都會迎刃而解。談到利益分配我想很多企業老板都說，我愿意拿出利益啊，其實真正做到敢于拿出利益的人并不多。大部分老板的思維是我辛辛苦苦熬了十幾二十年，你一來就想要拿我的股份，門都沒有;還有就是要股份可以，但需要等你拿出業績來再說;再就是過去跟我一起創業的兄弟姐妹們從來就沒有人敢跟我提過這樣的問題，你咋一來就提出這么敏感的話題，我想不通。總算我愿意分股份給你，我那些跟我拼搏這么多年的弟兄們又如何處置?結果，企業就在這種猶豫不決的時間里煎熬著、徘徊著。大多都只是形式上哄騙一下職業經理人而已，說可以談利潤分紅。要清楚一點，民營企業的賬都是老板自己算的，到了年底有沒有利潤還不是老板一個人說了算。職業經理人也是不笨的，他們心中也有一把算盤，老板你不要哄騙我了，我看還是現實一點好，給多少工資好談，但必須是月薪或年薪。古人說得好“十賒不如九現，九現不如八到手”，還是回到現實上，底薪加提成加福利。

　　那么，老板如何轉變利益分配?在這方面，我覺得應該學習華為，華為有八萬員工持股，任正非占股1.4是最大的股東。華為的分配原則有幾個：第一是落實獲取分享制，關注到公司的每一個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益;第二是非物質激勵應該是讓多數人變成先進，讓大家看到機會，拼命去努力;第三是掌握戰略機會點，除了物質激勵，更重要讓人覺得得到培養更重要，這就是我們說的給員工發展機會。一家生活用紙企業老板和員工告訴我，他們五年前就開始員工職業發展培訓，每周至少有一次技能或發展知識培訓，結果從他們公司走出來的人到了同行其他公司工資至少會多出一倍。我們知道，未來企業是合伙人制，而不是雇傭制，合伙人制的最重要機制就是利益分配機制，只有轉變了老板的這種分配思維企業才能更好地適應未來。

　　企業要轉型升級是目前所有企業繞不過去的坎，也是企業老板的當務之急，我們只有認識到這一點和能夠清楚如何轉型，我們的企業才會走出困局，尤其是制造型企業。

印聯責編：星星