【印聯(lián)傳媒資訊】1、一半的職場人士曾為了離開上司而離職 

根據(jù)全球知名的民意測驗和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普最近的一份《全球職場環(huán)境調(diào)查報告》顯示：一半的美國職場人士曾為了離開上司而離職。在歐洲、亞洲、中東和非洲職場人士中，這一比例與美國的情況相近，甚至更高。

這份調(diào)查與蓋洛普此前的調(diào)查均顯示，員工敬業(yè)度（即員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿和努力程度）與他和上司的關(guān)系存在明顯相關(guān)性。

在認(rèn)為自己敬業(yè)的員工中，77%使用積極的語言描述與上司的關(guān)系（如“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注我的優(yōu)勢”），而“不敬業(yè)”和“主動回避工作”的員工中，這一比例分別僅為23%和4%。

這種情況讓人憂慮，因為研究顯示，敬業(yè)員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵推動力，而根據(jù)蓋洛普的報告，全球僅有13%的員工算得上敬業(yè)。但今天我想和大家分享的是：員工是否敬業(yè)，與經(jīng)理人對管理的認(rèn)知水平有很大關(guān)系。

2、工作即修禪，管理是常識 

峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時候，有一次在庭院里整理自己的被單，信徒看到后覺得很奇怪。信徒問：“您有那么多的弟子，這些雜事為什么要您親自整理呢？”峨山禪師道：“老年人不做雜事，那要做什么呢？”信徒說道：“老年人可以修行呀！”峨山禪師非常不滿意，反問道：“你以為處理雜事就不是修行嗎？那佛陀為弟子穿針，煎藥又算什么呢？”信徒因而了解到生活中的禪。同樣，在職場，員工是否處于激活狀態(tài)，是否敬業(yè)，與經(jīng)理人的認(rèn)知和身體力行有很大的關(guān)系。

一般人對于修行的最大誤解就是把修行與做事分開來看，這是概念的誤區(qū)。其實，無論是修行，還是其他事情，如果不能用在實踐中，就不是最好的，管理也是如此，管理就是把理論變?yōu)槌ＷR的過程。平時我們學(xué)的都是知識，沒有把它們變成常識，可是只有真正成為常識的東西才可以去操作。

3、有效率管理的三個誤區(qū) 

在中國，很多經(jīng)理人不明白管理的真正意義，其實管理就是做決策。管理所做的決策就是讓下屬明白什么是重要的，要讓他們知道去做什么。中國的很多領(lǐng)導(dǎo)者在夸下屬的時候很喜歡用“悟性高”、“會揣摩”、“能領(lǐng)會”這三個詞，我很反對這三個詞。這三個詞之所以會出現(xiàn)都是因為經(jīng)理人指令不清，無論領(lǐng)會、悟性還是揣摩都會和你的指令有一定距離，這就是我們在管理上犯的一個很大的錯誤。只要清楚地讓下屬明白你的指令后，才能有效率。

很多人在管理的時候都力圖證明作對而不是力圖解決問題。當(dāng)問題來臨的時候會馬上去分析誰造成的，責(zé)任歸誰，原因是什么，但是這些對解決問題沒有任何意義。這個時候真正要做的應(yīng)該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結(jié)這件事由誰負(fù)責(zé)，因為事情已經(jīng)發(fā)生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。

管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)能不能夠完全融合。水平高的管理就可以讓所有個人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，沒有沖突。而水平低的管理就是個人目標(biāo)和組織目標(biāo)沖突。管理最大的挑戰(zhàn)也就此，能不能讓所有人的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。在大部分效率低下，內(nèi)部無法協(xié)同的組織中，基本上都是由于對管理常識的誤解，很多時候并不是員工的素質(zhì)不行，也不是企業(yè)文化不夠好，當(dāng)遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是經(jīng)理人自身，管理的認(rèn)知和行為是否正確，只要經(jīng)理人具備正確的認(rèn)知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。

4、沒有不好的員工，只有不好的經(jīng)理人 

有句話說的很好，"沒有不好的士兵，只有不好的將軍"。在組織管理中這個理論模型也告訴我們同一個道理，沒有不好的員工，只有不好的經(jīng)理人。因為如果經(jīng)理人能夠運用不同的管理風(fēng)格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結(jié)果。經(jīng)理人行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環(huán)境，主要作用就是為下屬提供支持和幫助，清除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的各種障礙，所以經(jīng)理人的具體任務(wù)就是識別每一位下屬的個人目標(biāo)，知道他們的需求和愿望，也要了解他們的能力，同時需要知道他們所承擔(dān)的工作任務(wù)的特征，建立薪酬體系，使個人目標(biāo)和組織績效掛鉤，以獲得滿意的績效水平。  

對于有能力的員工，經(jīng)理人也需要很好地了解他們的需求特征，選擇合適的途徑和工具，讓有能力的員工發(fā)揮更大的績效。對于有能力的員工需要經(jīng)理人尊重并授權(quán)。尊重，這個非常重要，幾乎所有有能力的員工都需要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議并獲得運用；另一方面就是要給他們相應(yīng)的授權(quán)，因為有能力的員工常常用能夠得到權(quán)力的大小來判斷自己的價值，所以他們對于權(quán)力會看的更重一些。如果可以給出這兩方面的努力，這些有能力的員工就會創(chuàng)造出更大的績效，同時他們也能夠獲得很高的滿足感。   

讓管理產(chǎn)生績效，最終體現(xiàn)在下屬的成長中，相對于管理中的所有資源來說，人是最重要的管理資源，對人的激勵也是最重要的。對于這個方面的認(rèn)識，經(jīng)理人都不會缺少，而缺少的是對于下屬成長的安排和支持。下屬的績效是由經(jīng)理人決定的，也是經(jīng)理人設(shè)計的，只要經(jīng)理人了解到下屬的長處，并能夠按照其長處設(shè)計下屬的工作和職能，績效會自然得到提高。