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印聯傳媒資訊】管理中常會發生這樣一些現象，當管理者力求要按照一般的管理原則來進行管理時，卻會出現一些分管理者事與愿違的結果，這種違背自己初衷的狀況常使管理者處于一種令人尷尬的境地。
1、允許問題的存在
有些管理者從開始進行管理時就下定決心要解決企業存在的一切問題。但這種觀念本身就是一個嚴重的錯誤，任何時候任何企業總會存在一些這樣或那樣的問題，有問題的存在才是正常的，沒有問題反而不正常。因此，管理者要允許問題的存在，特別是要允許那些無關緊要問題的存在。
有這樣一家公司，該公司有四十多名員工，公司一些員工反映中午到外面吃午餐既花費大又浪費時間。總經理聽到這個意見后認為應該解決這個問題，于是決定公司自己辦一個食堂。但食堂辦起來以后，又出現了一系列新的問題，食堂吃飯的秩序不好，甚至發生了員工與伙管員打架的問題。還有伙管員的貪污問題，以及為開辦食堂大大增加了開支等等許多問題，結果總經理為解決這個問題反而花費了更多的時間和精力。矛盾比以前更多了，職工的滿意度也下降了。
因此一個企業不要使自己的鏈條無謂加長，因為每個環節都會產生一些新問題，增加環節就會增加管理的幅度，新的問題可能會比原有問題更麻煩。正如西方的一句諺語：“當你想把球挖出洞時，你卻把洞越挖越深。
2、一山難容二虎
企業的發展離不開人才，特別是企業有了一些出類拔萃的人才那更是會使企業如虎添翼，這在現代企業的競爭中尤為重要。但是企業在發展中對人才的配置也應講究其科學性，如人才的結構、數量、穩定機制等，特別應注意在人才問題上不要簡單盲目地求“多”而是要講求人才的效率，要講求通過搭配更大地發揮人的積極性和創造性。常言道“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”好的管理者不僅是要發揮那些顯性人才的作用。更有技巧的是怎樣發揮好那些隱性人才的作用，也就是說怎樣能把那些單個的“臭皮匠”凝聚起來，使其發揮諸葛亮的作用。
有個企業的營銷部門負責人是能力比較強的，但總經理惜才心重又從別的地方挖來了一個營銷經理，期望能產生翻番的效應，由于這兩個營銷經理能力和水平比較接近，兩個人是互不服氣、摩擦不斷，該企業的營銷不僅沒有明顯的增長，而且由于兩名經理的矛盾使工作受到了影響，總經理還要經常來協調他們之間的關系。后來在迫不得已的情況下，把一位調到了他并不熟悉情況和不易發揮作用的崗位上，造成了人才的浪費。這兩個營銷經理還都對總經理形成了很大的意見，致使總經理最后都丟了烏紗帽。
這個例子說明，在人才問題上不僅要有數量優勢，還應注意其結構和層次性，尤其是對那些要獨擋一面的管理型人才，應盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應注意給他們搞好不同層次的豎向搭配。這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。
3、不“多管閑事”
一些管理者深感自己的責任重大，因此他們經常是事必親躬，許多管理者甚至是達到廢寢忘食、無私忘我的地步。總希望能更多地關心和處理企業中的事務。在對管理的評價中應該說這種精神是值得肯定和贊揚的，特別是一些企業在面臨著生死存亡之機企業的最高管理者臨危受命。要想把一個企業從死亡線上救回來，缺少這種身先士卒、事無巨細的精神和作法是不行的。
但是從正常的管理秩序來說企業的管理人員該注意和防止這種越位管理現象不恰當的存在，在大多數情況下應該強調應按照大家所形成的共識程序來進行管理。而不能讓越位管理經常化和長期化。
無論是從個人的精力和經驗看，還是從要調動其他管理者積極性、使人盡其責的角度看，越位管理會帶來許多負效應。一個企業廠長對工作認真負責，許多事情不僅帶頭干好，往往還直接到一線指揮，對一些基層管理人員經常進行一些不準確的批評。或是很隨意地改變基層管理人員所做的決定。
結果久而久之，企業的各管理層都不負具體責任，大事小事都推到廠長那里，在廠里的鍋爐基建時，他也是直接指揮，意圖是既有節約開支又想縮短工期，但不料后來鍋爐爆炸，這位廠長被捕入獄，還得不到大家的同情，他自己覺得非常委曲，但這件事他的確既負有直接責任，也負有領導責任，接受法律制裁是無可推卸的。
實際上在管理中往往不管也是一種管理，這就是要區別開管理的事權界限，該管的不管，這種錯誤容易被看到，不該管的卻管了，這種錯誤有時容易被忽視，特別是上級越權下管時還是難以被糾正的，所以高層的管理者在對下層進行管理時應特別注意這個問題。
4、“新方法”取代不了過去
有些管理者在對企業進行管理的過程中，對學習一些新的管理方法和管理形式熱情很高，這種學習的熱情是完全應該肯定的，特別是在企業完成向市場經濟體制的轉變過程中，我們尤其應該多學習一些在市場經濟下比較成熟的企業管理經驗。
但是這種學習一定要注意，一是要和我們企業的體制、運作方式相適應，二是得到大多數企業員工的認同和共識，離開了這兩點往往會使學習走偏了方向。
例如有一段時間我們講企業文化建設的呼聲很高。認為企業文化會成為企業發展的動力，這在道理上是沒有任何問題的，但有些企業的文化建設卻與企業的發展成了兩張皮，并沒有真正起到促進企業發展的作用。
在我國曾有一家鋼鐵公司，總結、概括本公司的企業文化，包括企業目標、企業宗旨、企業價值、企業道德與風尚等等。看起來使人眼花繚亂，聽起來是人心振奮，然而曾幾何時，這家企業連年虧損被人兼并。這家企業的企業文化是否給他們幫了倒忙不敢說，但那頭頭是道的企業文化并沒有起到應有的作用，則應是一個不爭的事實。
美國企業文化的研究專家、波士頓大學的戴維斯博士曾說道：“企業文化是一種非常復雜微妙的東西。”“文化和戰略本質上是自上而下的事情。”因此企業文化的建設要和本企業的戰略相一致，要與本企業的管理制度相配套，要有全體員工的理解和認同。關鍵是要符合本企業的實際。因此在管理中一些新方法、新形式沒有搞清楚之前、特別是管理者自己都沒搞清之前，不要輕易否定過去一些還能起作用的做法
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