【印聯傳媒內容摘要】人力資源經理們經常面對這樣的難題：怎么用相同的工資水平更好的保留和發(fā)展人才?要解決這個難題，第一要明確企業(yè)的付薪理念，選擇相應的薪酬結構類型;第二要確定合理的薪酬結構比例。如果說薪酬水平會對員工的吸引產生重大影響，那么薪酬結構的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產生重大影響。
一、付薪理念和薪酬結構類型
(一)以職位為導向
1、付薪理念：根據職位的不同而進行職位評價，確定職位的重要度，然后依據市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。
2、優(yōu)點：實現同崗同酬，內部公平性較強。
3、缺點：員工的能力需要與職位任職資格相匹配。如果不勝任的員工在某一個職位上，也獲得同樣的基于職位的工資，對其他人來說就是不公平的。
(二)以績效為導向
1、付薪理念：薪酬根據績效來確定，因工作績效量的不同而變化，處于同一職位的員工不一定能獲得相同數額的勞動報酬。
2、優(yōu)點：首先，員工的收入與工作目標的完成情況直接掛鉤，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。其次，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，企業(yè)目標容易實現。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人力成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。
3、缺點：以績效為導向的薪酬結構基于這樣一個假設：金錢對員工的激勵作用很大。導致在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關”，造成離職率上升。
(三)以技能為導向
1、付薪理念：根據員工所擁有的與工作相關的技能與知識水平來決定員工報酬。它與以職位為導向的薪酬結構的關鍵區(qū)別在于，員工的工資不是與職位而是與技能相聯系。員工要想增加工資，必須證明自己已經掌握了高一級的技能。
2、優(yōu)點：員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的變化，企業(yè)的靈活性增強。
3、缺點：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作;界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。
(四)組合薪酬
1、特付薪理念：薪酬分成幾個組成部分，分別依據職位、績效、技能、工齡等因素確定薪酬額。
2、優(yōu)點：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。
二、設計薪酬結構的比例
一般來說，薪酬中的固定收入可以保障員工的日常生活，使之產生安全感。但如果固定收入過高，有可能使員工產生懶惰情緒，不思進取，削弱薪酬的激勵功能。而如果變動工資所占比例過大，又會使員工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住員工。因此，在薪酬設計過程中，我們必須合理地設計薪酬工資的結構比例。
(一)不同層級員工的薪酬結構設計
1、基層人員：在其總收入中，其固定比例應該最高，變動工資比例次之。而且在企業(yè)基層員工的收入中，短期薪酬往往占了絕大部分的比例。
2、中級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例有所降低，變動工資比例則相應提高。在企業(yè)中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。
3、高級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例應該最低。在企業(yè)高層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例進一步下降，甚至可能會低于長期薪酬所占的比例。
(二)短、長期薪酬的考慮要素
1、從行業(yè)因素的影響來看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長期激勵的實施比較普遍，長期激勵占員工總收入的百分比也較高。
2、企業(yè)所處的經濟發(fā)展階段不同，員工總收入中長期激勵所占的比例也會有較大的差異。
責任編輯：魏盼盼
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