【印聯傳媒內容摘要】假如你的快印店產品即將推出測試版，你作為快印店的老板，你知道必須得把產品變成錢(你一直在說你的模式將是“免費+增值服務”(freemium)，但你還沒有真正采取過行動來落實細節)。你還不確定，應該采用怎樣的定價結構。你或許已經從吸引人們登記注冊的網頁搜集了一份非常初步的電郵地址列表。然而，還有很多事情你需要知道，但卻并不知道。

　　--哪些是典型客戶?我如何找到并限定客戶?

　　--銷售給誰?(產品經理，營銷主管，銷售主管?)

　　--哪些收費?提供怎樣的價格分級?

　　--完成一筆銷售需要多長時間?銷售線索的最終成功率有多少?

　　基本上，你對于如何銷售自己的產品以及它真正的市場價值一無所知。

　　你自然會想到要聘用一名銷售人員來“解決這個問題”。但在這一環節往往容易犯下大錯，下面我想談談決定聘用銷售人員時普遍會遇到的情況。

　　我相信這個世界上有兩種銷售人員：開拓型和流程型。(一般而言，我對于將世界簡單一分為二的人總是持保留態度，因此我能理解我這么做可能招致的任何質疑。)

　　這兩類銷售人員都很有價值。但他們的價值體現在一家公司生命周期的不同階段。如果在錯的時間用錯了人，結果幾乎肯定是一拍兩散，而且還會放緩公司發展的腳步。

　　開拓型銷售人員

　　企業發展早期，很多事情都不明朗、不確定，開拓型銷售人員最為適合。他們不介意銷售尚欠完善的產品，樂于打電話給幾乎所有他們認為可能需要這款產品的人，從中了解到產品與市場需求的契合度。出色的銷售會將自己的判斷力和對公司已有產品的了解投射到客戶正在試圖做的事情(不一定會明確提出要求)中去，而不只是回來告訴工程師們“客戶需要X，請做出來”。如果有必要，他們可以在買賣過程中確定定價。簡言之，他們都有點像業務拓展人員，區別在于他們享受讓人們打開錢包付錢的這個過程。

　　我來舉個例子。在Jot Spot，我們的第一個銷售人員是尤金•列維斯基。雇傭尤金時正是我們準備推出測試版前后。我們手頭有15,000個電郵地址，都是有興趣在我們產品上線后試用的用戶。我們猜想我們會采用“免費+增值服務”模式，但定價架構還沒有確立。當時，已經有約100個人在使用我們做出的產品。

　　尤金一頭扎進銷售工作中。他給我們的前100位用戶打電話，了解他們將這款產品用于何處。當他發覺我們的產品是用于一些關鍵事情上時，他開始要求人們付錢(雖然產品仍處于測試期，也沒有公開定價)。在這個過程中他測試了很多種不同的價格，嘗試用各種各樣的方式來說服人們，我們所做的是有價值的。簡言之，他做了太多事情，嘗試了大量的價格和銷售策略，并將有效的方式保留下來重點運用。他在銷售領域所做的無異于偉大產品公司的快速原型制造。對于我們當時的業務階段，他太完美了。

　　那么，開拓型銷售人員不擅長的是什么?普遍而言，他們喜歡新的挑戰。如果問題解決了，他們就會感到乏味。他們更加抵觸傳統的銷售額度和目標(雖然他們知道這是銷售工作的一部分)。他們當然不喜歡正規的流程，因為他們感到這“太僵化”。而且，最重要的是，他們想的不是如何建立一個強大的銷售“機器”——用一些可重復運用的方法來識別、確定客戶，用清單式流程保持客戶參與，大量打電話、發郵件以推動銷售。

　　轉變時機的到來

　　等到銷售發展到了中年，你作為CEO需要幫助銷售從開拓型向流程型轉變。我聽說有少數開拓型銷售人員可以基于早期拳打腳踢的銷售經驗，轉換到可規模化的清單式銷售流程。但我沒有親眼見過。很可能的狀況是，你作為CEO，將不得不選擇開拓型銷售人員，用他們的經驗制定出更可重復、可規模化的流程銷售法。而且，你可能必須雇傭一名新的銷售主管。【或許有人想知道尤金后來怎么樣了。就在我們準備轉向流程型銷售方式之前，谷歌(Google)收購了JotSpot。】

　　流程型銷售人員

　　等到了這個階段，你可能已經擁有一款非常契合市場的產品。但你的銷售成本太高了，你的流程太亂，缺乏可預見性，而且銷售周期太長。總之，你需要一個不那么熱衷于思考新事物，但喜歡優化眼前流程的人。你需要一個真正喜歡打造銷售機器的人。

　　流程型銷售人員喜歡重復性、可規模化的方法。他們熱愛效率。他們用詳細的衡量標準來追蹤團隊表現。他們建立軟件系統。他們追求可預見的增長。他們考慮建立團隊，通過管理大量團隊來實現目標。他們來自甲骨文(Oracle)、IBM或SAP這樣擁有高度流程型銷售文化的公司。

　　那么，哪里會出問題?主要有兩種情況：

　　1.你在公司早期引入了一名流程型銷售人員。結果會很糟糕，常見不適癥有：這個人指望有現成的銷售“腳本”，指望你知道什么樣的人是目標銷售對象。工程師們總是很郁悶，因為銷售人員總是在說，如果產品能增加些什么功能，就能賣出去了(開拓型銷售人員是銷售現有、即便不完美產品的大師，不是銷售期望。)這種情況的結局往往都以銷售人員離職告終。

　　2.你在應該轉向流程型方式時，繼續長時間依賴開拓型銷售主管。典型的一個特征就是，CEO會感覺缺乏對公司前景的足夠把握和預見。當CEO提出典型客戶模式以及從銷售線索-銷售意向-銷售結果的時間表之類問題時，總是不能得到清晰的解答。CEO希望獲得銷售流程更全面的報告和預見性。要改變這種情況，應當引入一名新的銷售負責人，將原先的開拓型主管轉到(一個或兩個)特殊項目團隊，專門負責流程型人員不知如何銷售的新產品和新服務。

　　因此，考慮銷售環節時，不妨想想這兩類銷售人員，確保在對的時間用對人。萬物有時節。每個階段有每個階段的銷售人員。

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