【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】什么是銷售瓶頸呢?這上概念的提出是根據(jù)企業(yè)銷售情況而定的，總體上來說這是區(qū)于一切妨礙了銷售發(fā)展趨向的因素都可以稱之為瓶頸。那么這些瓶頸會給我們企業(yè)帶來什么樣的后果呢?如何才能打破這個銷售瓶頸?

　　一、正確認(rèn)識企業(yè)的銷售瓶頸。

　　業(yè)內(nèi)很多人士，習(xí)慣以銷售的增長停滯或負(fù)增長用來說明一個企業(yè)遭遇到了銷售瓶頸，這不足以說明企業(yè)的銷售是否遭遇了瓶頸，同時，即使是企業(yè)的銷售滯長問題短期內(nèi)得以解決了，也不足以說明企業(yè)的銷售瓶頸已經(jīng)打破。

　　這是因為，任何銷售數(shù)據(jù)僅僅是企業(yè)軟實力的最終表現(xiàn)，企業(yè)的軟實力有無問題才是決定企業(yè)銷售瓶頸的根源所在。如果把企業(yè)的資金、土地、廠房和廣告等硬件定義為企業(yè)硬實力，那么企業(yè)的軟實力，即指除企業(yè)的資金、土地、廠房、廣告等之外的，影響企業(yè)品牌成功推廣的一些要素。拋開其他因素不談，產(chǎn)品、渠道和人才是企業(yè)發(fā)展最核心的軟實力。

　　二、如何打破企業(yè)的銷售瓶頸。

　　找到企業(yè)銷售的瓶頸其實并不是難事，無非是考察產(chǎn)品、渠道和人才三個方面。可是，雖然如今，很多企業(yè)已經(jīng)清楚自身發(fā)展存在的問題，可是就是找不到企業(yè)打破發(fā)展瓶頸的具體辦法。如何成功打破發(fā)展瓶頸呢?下面的案例希望能給我們一些啟發(fā)。

　　A企業(yè)是起步于1999年，是上海知名的民營化妝品企業(yè)之一。該企業(yè)從創(chuàng)立之初，便確立了以當(dāng)時盛行的商超為主要銷售渠道，以大包裝、低價格、高品質(zhì)的洗滌品和護(hù)膚品切入市場，通過實施多品牌、大日化、全覆蓋的市場拓展戰(zhàn)略，2005年，該企業(yè)產(chǎn)品已進(jìn)入大半個中國的商超系統(tǒng)，年銷售也已逼近1億元。

　　為了沖破億元年銷售額的門檻，2006年，該企業(yè)決定實施分品牌管理，即按品牌成立不同的事業(yè)部來運作旗下不同的品牌。在這一方針指引下，該企業(yè)大力引進(jìn)銷售管理人才壯大銷售團(tuán)隊，擴(kuò)充至近70名區(qū)域經(jīng)理隊伍。雖然銷售人員增加了，企業(yè)一貫推行的標(biāo)準(zhǔn)化市場操作手法也一樣堅持推行著。

　　然而，2006—2008年期間，銷售業(yè)績不僅沒有實現(xiàn)快速增長，反而出現(xiàn)了銷量和利潤連年下滑的現(xiàn)象，雖然企業(yè)在這期間也不斷從多方面調(diào)整策略，尤其是2007年開始，增加了一個主攻化妝品專營店的新品牌，然而收效甚微，企業(yè)銷售進(jìn)入了一個瓶頸。

　　1.產(chǎn)品：一方面，該企業(yè)通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，老品的形象已經(jīng)陳舊，包裝已缺乏市場競爭力，于是該企業(yè)首先對老品進(jìn)行了產(chǎn)品的包裝和品質(zhì)的改良，并讓新包裝產(chǎn)品快速占領(lǐng)終端，取代老品，有力提升了產(chǎn)品檔次和終端競爭力;

　　另一方面，該企業(yè)針對年輕時尚族的需求，在2008年5月份上海美博會上，迅速推出了終端零售價為3元、6元、9元新品牌，該品牌強(qiáng)調(diào)簡單生活的概念，產(chǎn)品以個人日用護(hù)理品為主，包裝設(shè)計活潑可愛，該品牌一推出，便贏得了渠道商的積極響應(yīng)，全國掀起了訂貨和銷售高潮。據(jù)悉，僅2008年的兩次訂貨會，該品牌就將1000多萬元收入囊中。

　　2.渠道：在進(jìn)一步鞏固和挖掘原有商超渠道的基礎(chǔ)上，通過幾次招商會，進(jìn)一步擴(kuò)大了其專營店品牌的市場覆蓋，增加了更多的專營店代理商和終端店;與此同時，該企業(yè)與其他企業(yè)開發(fā)藥妝產(chǎn)品做藥店不同的是，創(chuàng)造性與上海幾大連鎖藥房合作，將其現(xiàn)有品牌產(chǎn)品送進(jìn)了藥妝渠道銷售。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士透露，僅去年在藥妝渠道的拓展，就為該企業(yè)增加了1000多萬的銷售回款。

　　3.人才：(銷售人員培訓(xùn)就是培養(yǎng)人才的好方法)該企業(yè)過去一向是以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，招商開發(fā)市場是其多年來的強(qiáng)項所在。該企業(yè)意識到了，要想提升銷售，除了光增加新品牌，增加銷售渠道是不夠的，系統(tǒng)的品牌策劃和終端活動推廣，一直是其軟肋。

　　于是，2009年初，該企業(yè)從行業(yè)內(nèi)引進(jìn)了一名市場總監(jiān)，專司企業(yè)各品牌的市場策劃工作;同時，在銷售隊伍上，調(diào)整了一批思想老化，缺乏斗志的區(qū)域經(jīng)理，吸引了一批有思想，有沖勁的新鮮血液充實到業(yè)務(wù)團(tuán)隊中，這一切成為其2009年整體銷售的提升的重要人力資源保障。

　　據(jù)悉，2009年，該企業(yè)的自有品牌的整體銷售業(yè)績一路攀升，并已超越了2005年，達(dá)到了該企業(yè)創(chuàng)立以來的最高水平。該企業(yè)2009年銷售的突破，并不足以證明其已經(jīng)徹底打破了銷售瓶頸的根本問題，但是這至少在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)了該企業(yè)連續(xù)三年銷量走低的勢頭，也為該企業(yè)今年乃至今后銷售提升工作探索出了一條新的思路。

　　然而，盡管如此，該企業(yè)在以后幾年，銷售能否持續(xù)提升才是更值得他們?nèi)ヅ完P(guān)注的。我對該企業(yè)今后的銷售提升工作提兩點建議：一是要迅速采取可行的措施，

　　快速消化2009年新品牌推廣中積壓在各級渠道內(nèi)的產(chǎn)品庫存，使銷售回款轉(zhuǎn)化為真正的終端銷售;二是要持之以恒地將品牌化戰(zhàn)略貫徹到底，沉下心去，將拉動和促進(jìn)終端銷售的工作擺放在重要的戰(zhàn)略地位去對待。如果能做好這兩點，相信該企業(yè)在未來必將會有更大幅度的銷售提升，整個企業(yè)也必將取得更大的發(fā)展。

　　三、走出打破銷售瓶頸的誤區(qū)。

　　最近，越來越多的中小企業(yè)，為了尋求打破銷售瓶頸的有效辦法，為了多快好省地提升銷量，他們把目光始終盯住成功的企業(yè)，試圖學(xué)習(xí)和模仿他們的操作模式，試圖把他們的優(yōu)秀人才挖至麾下。知己知彼，重視學(xué)習(xí)借鑒和優(yōu)秀人才引進(jìn)，固然是贏得競爭的重要前提，但是刻意模仿和照搬照抄是一件十分不可取和沒有意義的。

　　因為別人的永遠(yuǎn)是別人的，不同企業(yè)的基礎(chǔ)和所處的背景都是不一樣的，是沒有任何可比性的;別人成功的模式在別人那里是可行的，是可以成功的，別人的人才在別人那邊是能創(chuàng)造價值的，而把其他企業(yè)成功的模式照搬到自己這邊，未必就能成功，有時反而會弄巧成拙，讓企業(yè)錯過了本身的發(fā)展良機(jī)，為企業(yè)雪上加霜。視野決定成敗，實效方顯高效。

　　總之，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，解鈴還需系鈴人。唯有重視戰(zhàn)略，堅持理想，尊重人才，腳踏實地，把軟實力磨煉提升為自己的核心競爭力，才是中小企業(yè)成功打破銷售瓶頸的根本所在。

　　所以想要走出企業(yè)銷售的困境，那就必須要先從你企業(yè)的實際情況出發(fā)，找出問題的所在，磨礪和提升自己的銷售人員才是硬道理。

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