【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】在人心面前，制度是無(wú)能為力的。制度“化”不到人心里面去。“人情”是與“制度”相對(duì)應(yīng)的一個(gè)詞，人情管理強(qiáng)調(diào)感應(yīng)、感動(dòng)、感染，而不是命令。強(qiáng)調(diào)付出和回報(bào)，但人情管理同樣也不是萬(wàn)能的，只有人情化管理也同樣是錯(cuò)誤的，它“化“不到事情的管控當(dāng)中去。

　　一、制度化管理的局限

　　在人心面前，制度是無(wú)能為力的。制度“化”不到人心里面去。因?yàn)槿藗儊?lái)到企業(yè)，交出的是他的時(shí)間和勞動(dòng)力，他并沒有交出他的情感、他的心。他做什么你有權(quán)力管他，但他想什么你卻無(wú)權(quán)力管。他上班的時(shí)候想他老婆，你是沒有辦法去干涉他的，因?yàn)槟銦o(wú)法知道他在想什么。這就是制度的無(wú)奈，是制度的禁區(qū)。

　　秦始皇是統(tǒng)一中國(guó)的第一個(gè)皇帝，所以稱之為始皇帝。他的統(tǒng)一離不開商鞅變法，商鞅在秦國(guó)實(shí)行了嚴(yán)酷的法制，才為秦國(guó)的強(qiáng)大奠定了基礎(chǔ)。

　　說(shuō)起商鞅的嚴(yán)酷，由下面這個(gè)例子便可見一斑：商鞅時(shí)期的秦國(guó)國(guó)君有一位哥哥，這位國(guó)君的哥哥是員虎將，同時(shí)兼任著太子的師傅，后來(lái)年幼的太子任性打死了幾個(gè)百姓，按律當(dāng)割去太子師傅的鼻子，但太子的師傅、國(guó)君唯一的親哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因?yàn)檫@是對(duì)他極大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了國(guó)君哥哥的鼻子可見商鞅是一個(gè)真正執(zhí)法如山的人。

　　這樣一個(gè)冷酷無(wú)情的人，也不得不承認(rèn)：法不誅心。就是再?gòu)?qiáng)大的法律，在人心面前也是無(wú)能為力的，人心不是靠制度能治住的。

　　其實(shí)，西方式管理也并不是純粹的制度管理，西方人的心是靠宗教來(lái)管住的，宗教并不屬于制度的范疇，它只是一種信念。正因?yàn)橛辛俗诮绦拍钭龌A(chǔ)，人心靠信念的力量得到統(tǒng)一和控制，制度才能在西方的各項(xiàng)事務(wù)的管理中發(fā)揮強(qiáng)大的作用。可以說(shuō)，西方人宗教對(duì)人心的管控和制度對(duì)事務(wù)的管控是相輔相成、相得益彰的。顯而易見的是，西方人的制度管理也沒有“化”到人心的領(lǐng)域，制度也沒有“化”到管人的各個(gè)領(lǐng)域。

　　所以，制度管理是正確的，制度化管理是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼰o(wú)法“化”到管人的各個(gè)領(lǐng)域，什么都靠制度來(lái)管是荒謬的。

　　企業(yè)中很多可以稱之為制度主義者，就是抱著靠制度解決一切的思想而在企業(yè)實(shí)踐中碰壁，既給企業(yè)造成了麻煩，也為自己帶來(lái)了災(zāi)難。

　　二、人情化管理的局限

　　很多文化不高的所謂的土老板其實(shí)憑著直覺就明白了上述道理，他們?cè)陂L(zhǎng)期的社會(huì)實(shí)踐中積累了豐富的與人心打交道的經(jīng)驗(yàn)，這些管人心的方法，不是大學(xué)的MBA所能比擬的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至這些方法幾乎就沒有幾條可以變成文字成為制度的東西，但它們管用。這些老板們就靠著這些在中國(guó)流傳了幾千年的東西，把一群人聚攏了起來(lái)，讓成百上千的人跟著他，創(chuàng)辦了企業(yè)。

　　這些方法的核心點(diǎn)就是“人情”二字。“人情”是與“制度”相對(duì)應(yīng)的一個(gè)詞，人情管理強(qiáng)調(diào)感應(yīng)、感動(dòng)、感染，而不是命令。強(qiáng)調(diào)付出和回報(bào)，又因?yàn)樵谶@種付出和回報(bào)關(guān)系中，管理者往往是首先付出方，所以，他極容易得到被管理者的認(rèn)同，讓被管理者產(chǎn)生回報(bào)行動(dòng)。管理活動(dòng)就在這種付出和回報(bào)的互動(dòng)中，產(chǎn)生讓人意想不到的效果。這是靠外力的強(qiáng)制所達(dá)不到的效果。所以，人情管理在人心的管控中是能彌補(bǔ)制度管理之不足的。

　　但人情管理同樣也不是萬(wàn)能的，人情化管理也同樣是錯(cuò)誤的，它“化“不到事情的管控當(dāng)中去。因?yàn)槿绻虑榈墓芸囟伎咳饲閬?lái)管，這就勢(shì)必造成做事的人將事情當(dāng)成對(duì)管理者的回報(bào)，而不是自己必須完成的任務(wù)，當(dāng)他覺得管理者對(duì)自己不怎么樣的時(shí)候，他就會(huì)將工作大打折扣，事情的效果就得不到真正的保障。

　　并且很多人還會(huì)用自己的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)判斷自己完成的任務(wù)對(duì)不對(duì)得起管理者，這樣，當(dāng)管理者要批評(píng)、處罰被管理者時(shí)，管理活動(dòng)就很難進(jìn)行下去了。這種管理模式用在管事上面就變成了一種求著下屬做事的管理了，顯然，事情只會(huì)越管越糟。

　　綜上所述，人心的管控靠制度也是無(wú)用的，西方人靠宗教，中國(guó)人靠人情。事情的管控靠人情也是不行的，必須靠制度。人情與制度各管一塊，分而治之。互相都不要試圖替代對(duì)方，都不要“化”到對(duì)方的領(lǐng)地里去。相互配合，相得益彰。

　　從這種意義上來(lái)說(shuō)，人情化管理與制度化管理都是錯(cuò)的，人情管理與制度管理的結(jié)合，各自在管人與管事上分開發(fā)揮作用，這才是有效的管理。于是，人事分開管就成為了管理活動(dòng)有效進(jìn)行的基本前提。

　　三、人事分離才便于形成有效的管理模式

　　一般而言，受過(guò)高等教育的經(jīng)理人比較傾向于制度管理，他們擅長(zhǎng)做流程、定職責(zé)、搞獎(jiǎng)罰。而絕大多數(shù)老板，特別是文化不高的老板，都比較傾向于人情管理，他們擅長(zhǎng)籠絡(luò)人心，贏得員工信賴，讓員工出于感恩之心努力工作。

　　理解了人情管理與制度管理的局限后，我們便不難理解這兩種人的局限了。顯然，經(jīng)理人更擅長(zhǎng)于管事，老板則更擅長(zhǎng)于管人，事實(shí)上很多企業(yè)就呈現(xiàn)了這樣兩種態(tài)勢(shì)。具體事情往往是經(jīng)理人在管，而人心的管理、團(tuán)隊(duì)的管控則往往由老板負(fù)責(zé)。這當(dāng)然是一種理想的分工了。

　　但也有的企業(yè)沒有這么好的運(yùn)氣，老板始終找不到理想的經(jīng)理人，于是只好自己一肩挑，既管人，又管事，結(jié)果一個(gè)人情化管理搞下去，搞得企業(yè)內(nèi)部像是一幫江湖兄弟，關(guān)系好得不得了，但事情卻壞得不得了。

　　原因何在?老板只會(huì)搞人情管理，事情也用人情管，最終結(jié)果只能如此。這里面最為可笑的是，竟然有些老板還以為自己人情管理的思想沒有問題，只是下屬不懂得做事而已，教他們做事或是找些能干的人就解決問題了。

　　其實(shí)，只要用人情管理的方式管事情，再會(huì)做事的人也會(huì)不認(rèn)真做，因?yàn)闆]有真正的壓力，誰(shuí)愿意辛苦做事?在沒有標(biāo)準(zhǔn)的情況下，任何人只要做點(diǎn)事就認(rèn)為對(duì)得起你老板了。這是正常心理。

　　也有些職業(yè)經(jīng)理人，以為制度能解決一切，結(jié)果搞得企業(yè)制度不少，人心失控，處罰滿天飛，人員猛流失，高傲的職業(yè)經(jīng)理人還不知道自己錯(cuò)在哪里。錯(cuò)在以為制度萬(wàn)能。

　　有些職業(yè)經(jīng)理人出身的人去創(chuàng)業(yè)做老板也會(huì)犯這樣的錯(cuò)，他們用職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)組建團(tuán)隊(duì)，企業(yè)還不大，人心還不齊，就訂立許多條條框框，與員工相處，處處算計(jì)著在員工身上的投入產(chǎn)出，結(jié)果搞不了幾天，生意還未見起色，骨干卻走得差不多了，最終只得草草收?qǐng)觥?/p>

　　所以，管人、管事必須分離，兩種模式，分工互補(bǔ)，才能形成理想的管理模式。

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