【印聯傳媒網訊】中國電商大概走過了十年時間，回過頭來看，電商十年自有它的成就：銷售數據年年上升，用戶范圍持續擴大，相關設施逐漸完備，整個網上購物的生態環境初步形成。但十年下來，電商行業犯了三個大的錯誤，或者說有三個很嚴重的誤區：一是認為規模就是效益，二是流量就是一切，三是過度依賴價格戰。

　　誤區1：規模

　　規模有可能帶來單位成本降低的效益，但規模與效益沒有直接因果關系，這個世界有規模沒有效益的企業比比皆是。

　　從線下零售來看，超大規模的企業就那么幾家，更多的零售公司自身未必有多大規模，但其營運效率、顧客忠誠度做得相當出色，例如屈臣氏、宜家、H&M，還有很多。

　　退一步講，規模效應也只有在可操作范圍內才具有意義。一個常見的例子是：通過較低的售價增加銷售量，從而通過以量換價來獲得更有利的價格條件。即規模效應，例如：

　　A.進貨量100臺，每臺進價180元，售價200元，毛利率10%(售價-進價/售價)

　　B.進貨量1000臺，每臺進價170元，售價188元，毛利率10%(售價-進價/售價)

　　如果公司的銷售成本在10%左右時，通過增加銷售量降低的成本，可以彌補降低售價所帶來的虧損，那這種以量換價就是有意義的價格策略。注意這里不僅僅是售價降低了，自身運營成本，以每臺銷售成本做簡單計算，也要從20元減少到18元。但如果是：

　　C.進貨量100臺，每臺進價180元，售價200元，毛利率10%(售價-進價/售價)

　　D.進貨量1000臺，每臺進價178元，售價188元，毛利率5.3%(售價-進價/售價)

　　每臺銷售成本還是20元，或者稍微好一點，10%即18元，這樣的情形下，以量換價并不能帶你走出虧損。

　　事實上現在很多電商公司，虧損幅度遠遠不是通過加大采購量就能解決的。

　　銷售數碼商品，總體加價4%～5%，費用率10%～12%;

　　銷售化妝品，總體加價18%～20%，費用率30%～35%;

　　這些不是什么規模效應能解釋的。需要有另外一理由來解釋這個瘋狂。這個理由就是試圖借別人投資的錢來燒出一個規模和影響力。殊不知這樣的方法在十年八年前或許有效，因為那時候電商還是一個全新的藍海，可以通過營造一份規模占據主動，但今天的形勢下，網絡營銷成本高居不下，行業巨頭已經產生，運營模式相對成形，在這種情形下再試圖構造補貼銷售的規模影響力，實在與時局不符。
 

　　誤區2：流量

　　流量代表著客戶數，線下零售一直強調位置位置位置，就是說有客人才會有生意。在互聯網，這就表現為用戶數，UV訪問人數。

　　但生意遠不只是有人光顧這么簡單。有客人當然重要，但更重要的是要有人買單，也就是我喜歡強調的提袋率。

　　還是一個比方：

　　A.10000個UV，100名用戶完成購買(提袋率1%);

　　B.5000個UV，200名用戶完成購買(提袋率4%)。

　　很顯然B更有價值。

　　提升提袋率需要電商網站的整體運營：頁面展示的商業邏輯，圖片及描述吸引人，商品豐滿，服務讓人放心，購物環節順暢等。這不是僅僅一個流量所能覆蓋的。

　　百度和騰訊都是巨人級的流量網站。前者做有啊、樂酷天，接連失敗，后者拍拍和QQ商城多年未見起色，足以證明：流量遠不是電商的一切。

　　更何況，在提袋率只有1%～5%之間的電商界，通過提升購買的轉化率本身就能產生多大的增效?很多時候電商公司覺得流量不夠，花錢要更多流量，實際上你不妨換個思考角度，如果你現在的購買轉化率是1%，你只要通過更精細的運營把這個轉化率提高到2%，就等于免費獲得了多一倍的流量。誰能想象一家線下零售(除了極高端的奢侈品)每天進來的客人只有百分之一的人買單，然后還在哭著喊著人流不足?

　　我們都了解電商有個漏洞效應，所謂的1%提袋率，就是說每一百名登陸你網站的用戶，最后只有一個人完成購買。這里的幾個明顯的漏斗包括：搜索–用戶找不到商品;商品展示–圖片和描述不能扣住顧客的購買沖動，或者他對該商品的詳情疑問沒能得到充分解答;支付-付款和送貨環節使用戶覺得不便利或者不放心。電商行業往往過分強調登陸的用戶數，忽視了購買轉化過程中的客戶流失。隨著互聯網人口增長的紅利趨于平緩，這種極低購買轉化率的狀況如果不能從運營的角度實現根本性的改善，電商的漏水狀態一定成為行業最大的頑疾。
 

　　誤區3：價格戰

　　價格戰哪里都有，但沒有見過像中國B2C電商行業這樣不計方法，不計成本，毫無計劃性和策略的價格戰。

　　就在2012年8月中旬，京東發起的網上價格戰，針對蘇寧易購和國美，表示其大家電一定比對手便宜10%，蘇寧說，他網上大家電的價格如果不低于京東，他就寧可撞墻。

　　還記得中國古代那則楚國人賣矛賣盾的故事嗎?我的盾很堅固，任何武器都無法刺破，同時我的矛最鋒利，沒有任何東西不能穿破。

　　中央電視臺做了一個統計，京東在宣布價格戰兩天內，漲價商品120余個，平均漲幅15.82%，差額200元左右，降價商品440個，平均降幅9.75%，降價差額152元，從數量看，降價商品多，但這是放的煙霧彈，因為降價的商品一半是缺貨，另一半有很多都是過季商品。

　　準確的講，電商的這種價格戰，是一場十分無聊的口水戰。

　　1.并不是貨真價實的價格下調，讓利于消費者，而是一種噱頭，吸引眼球。說句不客氣的評論：是把消費者當猴耍，缺乏商業道德。

　　2.有限的幾個商品降價或許引來了一些新顧客的購買，但更多的用戶在選購比價之后，或者根本買不到東西，或者商品價格沒有下調，大呼上當。實際上得罪了更多用戶。當你進行一場價格戰促銷時，不僅要看正作用，還得充分評估可能產生的負作用。

　　也就是說，你的特價商品供應量只有幾十臺，聞訊而來的有意購買用戶可能有幾千人，除了極個別人幸運買到，絕大多數用戶失望而去，他們覺得上當受騙，你很可能從此失去了一批原本很忠誠的顧客，所以我提醒說：做任何促銷，不能僅僅看你這一天多了幾百份訂單，更要看清楚你導致了多少點擊無貨的記錄，要想到你因此產生的副作用。

　　3.損害了與供應商、生產企業的關系。

　　做促銷活動應當在關聯各方充分事先協調的前提下展開。電商至今還僅僅占社會零售的個位數。供應商、生產企業需要考慮各個渠道的價格平衡。需要考慮備貨、供貨。這種心血來潮的價格口水戰，說的好聽一點是攪局，弄得供應商措手不及，無法應對其他銷售渠道的壓力，無法滿足你的訂貨需求，很可能不予配合甚至中斷與你的合作，最后弄得場面無法收拾。

　　4.最致命的負面影響是，這種沒有實質內容的價格口水戰，破壞了原本就比較脆弱的電商行業，讓更多的業內外人士平添了幾分電子商務喜歡瞎胡鬧，做事根本不靠譜的評價。

　　打一場漂亮的價格戰是要有充分準備的，這里分享兩個例子：

　　案例1：線下企業——當時我負責的荷蘭萬客隆超市，我們有一個幾周年慶當天幾折讓利的促銷安排，例如10周年慶，全場商品當天為90折，12周年慶88折，以此類推(估計到20周年以后得考慮新的促銷方案了)。

　　我們的做法是：1.提前與供應商協調獲得支持;2.提前通告顧客;3.提前備貨。對于價格特別敏感的商品采取自用限購的形式，例如啤酒每人限購1箱，電視限購1臺等;4.提前做好排班和人流疏導，做好延長營業時間及顧客分批進場的預案。

　　結果，當天的銷售是正常值的8倍。當天的毛利率很低，但毛利額略大于平常日均值，當天缺貨數量控制在3%以內，沒有大的糾紛。這樣的活動廠商配合、顧客滿意，零售商也不虧損。

　　案例2：淘寶商城的“雙十一”促銷，愿意參加的商家(最多的是服裝飾品家居箱包類的品牌廠商)五折銷售，限期一天。要求價格不能先漲后降，不能缺貨掛空，結果一天下來有100多億人民幣的成交，是平常值的10倍以上，也是一個非常成功的促銷案例。

　　但在B2C電商領域，我們基本上看不到這種有計劃有節奏的促銷活動。所以我說，B2C們的價格戰就是口水戰。

　　或許從吸引更多用戶關注的營銷角度看，目的達到了，但零售業最忌諱的就是試圖愚弄顧客。你自以為自己很高明，靠幾句煽情的話賺來不少用戶，殊不知那目光里有多少雙眼睛從此不再看你!

　　為什么電商行業有這么多不理性的瘋狂，瘋狂的燒錢買流量，瘋狂的價格廝殺，瘋狂的擴張品類……在幾乎沒有一家公司盈利的環境下，大家說起虧損來卻振振有詞?

　　原因其實很簡單，花別人的錢，造自己的曝光率，讓企業去掙扎吧，我們在玩擊鼓傳花的游戲。

　　我對這個行業過去十年的評判是：中國電商十年，大體上可以區分為淘寶形態和B2C形態。淘寶形態大體是健康的、良性的，雖然有很多假貨問題，有稅票的不健全，也有近來淘寶各種廣告收費上漲過快導致的抱怨，但總體上大多數淘寶賣家靠自身辛苦耕耘，闖出一片天地，不少淘寶賣家，淘品牌運營都能有所贏利。對平臺提供商淘寶和淘寶商城來說，通過開拓全新的商務模式，自身正在步向贏利。而獨立B2C形態，或者籠統的說，淘外形態，幾乎無一例外的都是一上來就拼命燒錢，很瘋狂，也很阿Q，是一個整體不成功的生態。不僅僅沒有構建起有特色的商業模式或運營規范，至今不具備贏利能力，而且幾乎所有的公司除了會不斷的找錢花錢，在模式打造和網站經營方面也乏善可陳。

　　當當在上市之前曾是家贏利的企業，可惜IPO以后一下子頭腦發昏搞大躍進。2012年第二季度財報結果，銷售12億，運營虧損1.26億，零售是一個微利的行業，這個行業幾乎所有企業，都在盈利和虧損正負3%之間調整和改善。毛利空間極為有限。這種大虧大損的局面，縱有萬千主客觀理由，還是令人擔憂。

　　當越來越多的電商創始人把大多精力花在怎樣一輪輪融資時，請不要忘了那句古話：出來混，遲早是要還的。

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