【印聯傳媒內容摘要】工作不積極主要是員工心態問題。心態問題分為兩個層面，主觀因素和客觀因素，主觀因素所指的是人的本質，如果其本身就是個對待工作一貫消極的人，當然就會在行為和言語當中表現出來。對待這樣的人，我的方法是在招聘的時候嚴格控制拒之門外，或者“能換腦就換腦，換不了腦，就換人”。
客觀因素是指在其個人因素以外因素，比如公司的管理體制、領導者的領導方式、工作崗位的興趣培養、工作壓力與工作勝任力的配比、工作協調的促進等，這些都是決定員工是否有工作積極性的前提條件。
其一，管理制度以及分配方式是否一致，存在失衡的問題。管理制度是一個企業的“游戲規則”，規則的制度者不但要考慮自己和上層的利益，也要考慮基層員工的利益，執行時要避免特事特辦，不要厚此薄彼。例如企業的組織職能劃分不清，薪酬制度不合理、晉級制度不公平，這都存在著管理體制的失衡，其中任何一項都會影響到員工更積極性和人才的發展。
其二，領導者的領導方式影響員工的積極性。為什么大企業的執行力好，工作效率高。大企業的員工穩定性、協調性強。這不僅僅是因為“大”，而是因為大企業擁有高級經理人。高級經理與中、小企業管理者的區別是擁有更多更專業的管理方法。比如在什么時候批評，用什么方法批評，批評到什么程度最恰當，這些都是現在中、小企業經理們需要學習的知識。其實員工的積極性，與其領導者的管理方式有直接關系，不懂管理的管理者是“只有要求，沒有標準”而專業的管理者是“有要求、有標準、有理念、有尺度”。所以中、小企業要解決員工積極性的問題，必須要抓緊時間學習，提高管理著的領導能力，這樣才能保證企業能夠適應未來的競爭趨勢。
其三、員工對其工作崗位的興趣。我有一個原創理念，“當員工僅僅為了工作而工作，就會應付工作。只有讓員工看到工作背后的價值，員工才能全力以赴”這是結合我自己的成長經歷所總結的。年我剛參加工作的時候，是需要每天做單調、重復的工作，工作不到一個月我就開始討厭這份工作，決定到月低拿了薪水就走人。后來我的主管看到了我的變化便找我談話，他講到他自己當年是如何討厭服務工作，后來他發現服務工作能夠磨練自己的毅力，能夠鍛煉自己耐心和服務技能，能夠鍛煉口才，學會與人交際，建立自己的人脈等內容，激發了我對服務工作的興趣點，我開始重新審視自己，從此我就開始用一種嶄新的態度來對待服務工作，我不但沒有離職，工作態度轉變了，還連續多年被評為優秀員工和服務之星，有了工作**，自然就產生了好的工作成果。
其四，工作壓力與工作能力的配比失調。有一種導致員工工作積極性喪失的原因是“工作壓力與工作能力的配比失調”造成的。是一種“小馬拉大車的效應”我們的員工是人，人比馬聰明，人會說話、會推諉找借口、會消極。這是我們做為企業管理者不能忽視的一個問題。我認識的一位學員，在結業之后被輸送到一家房地產企業擔任行政部總監的職務，他還不到30歲就得到了年薪20萬的待遇，他很高興，我也感覺很驕傲。起初他幾乎每周都發個短信告訴我，感謝我在學習中給予他的幫助，感謝我的課程讓他看到人生的希望，同時也高興的告訴我他幫助企業解決了不少問題，感覺上他充滿**。半年后他被董事長提拔為分公司總經理。起初我很高興，但隨著時間的推移我開始對他擔心起來，從那時候起我就很少接到他的信息，過了半年我們不期而遇了，他已經失去了往日的**，而更多的是抱怨消極，甚至想到辭職。通過了解，我知道他所承受的工作壓力根本不是他的能力范疇所能承擔的。而問題的根源是他的老板不懂得如何運用科學的管理方式來設計各崗位工作壓力與工作能力配比。把人用“死“了。目前很多企業，也包括大企業也存在這樣的問題，要解決這樣的問題分成兩部分，一是要掌握下屬的能力范疇，能干什么，適合干什么,不擅長什么，一定要“審時度勢”不要發現員工就往“死”里用;二是要重視人才的培訓與輔導，不斷提升企業管理者的能力，他們才能承擔更大的工作壓力，完成更多的任務。
最后，工作協調性的促進。影響員工的積極性的另外還有一個原因，就是來自于“人民內部矛盾”人與人之間或部門與部門之間的協調性問題，“小團體主意”“本位主意”的現象，也是當前企業普遍存在的。一個企業，是一個團隊，團隊的協調決定工作效率。就像五匹馬拉車，車的速度不在于馬的強壯，而是在于共同的方向與配合。根據我多年的實踐經驗判斷，造成企業協調不好的原因就是因為大家的價值觀存在很大的差異，而產生互相排斥的現象，在這樣的環境中工作，當然會影響到工作積極性。有兩種方式可以解決或緩解這樣的問題：一是企業建立完善的企業文化體系，在公司內部組織學習，創造共有的價值觀;二是組織系統的教育培訓，通過專業老師的引導來分析員工與員工，團隊與團隊間的文體所在，對癥下藥化解工作中積累的矛盾，打開企業內部的經脈，是信息流通，資源共享。
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