【印聯傳媒內容摘要】移動互聯網來了，剛剛從網站建設大潮中平靜下來的傳統媒體，又面臨著要不要建移動閱讀客戶端的選擇：做吧，有諸多的困惑和不解;不做吧，別人都做了。傳統媒體的未來會在移動互聯網嗎?筆者長期在傳統媒體工作，3年前進入傳統媒體的新媒體項目組。撰寫此文，將自己的一些粗淺思考與關注轉型的傳統媒體人分享，以期對轉型實踐有所助益。

　　晚轉不如早轉

　　對于很多傳統媒體來說，是否推出移動新媒體產品，是否將自家業務向移動新媒體領域轉型，要根據媒體特性和企業發展目標具體分析。如果既有讀者與客戶大多為中老年人群，他們沒有太過強烈的新媒體閱讀需求，媒體的競爭力在于獨家新聞和深度報道，這樣的情況，可以推出移動新媒體產品，以吸引更廣大的讀者，而不必著急地將整體業務轉向移動互聯網。如果讀者年齡層較低，雖然移動互聯網客戶端有諸多誘人之處，但家長們不愿意讓孩子過多接觸電子產品卻是永恒不變的真理，在這種情況下盲目轉型風險也很大。

　　因此，轉型的早晚和成功與否不成正比，相反，時間上略晚一些，產品更成熟，戰略更清晰，反而離成功更近一步。

　　上線等于轉型

　　確定產品框架—制作內容—技術加工—審核上線，這是一個簡化的產品上線過程。確定轉型的短期與長期目標—體制機制配套建設—推出產品—市場運作—項目階段評估—項目帶動下實現轉型，這是一個簡化的轉型過程。傳統媒體向移動互聯網轉型當然要有拿得出手的移動新媒體產品，但是產品上線卻遠不意味著轉型實現了，這是兩回事。

　　產品是按照傳統媒體工序產生還是遵循了新媒體產品的規律，資金來源是財政撥款、媒體投入還是社會融資，圍繞產品的市場推廣工作是專門針對新媒體進行還是由傳統媒體相關部門代理，傳統媒體對該產品賦予了怎樣的期待，媒體有無針對該項目制定贏利預期和止損退出點等，都或多或少地決定了推出的新媒體產品是有助于還是完全無助于轉型發生。

　　傳統媒體的領導層以及項目骨干對上述問題有沒有充分討論并達成明確共識，決定了新媒體產品只是一個單純的產品，還是推動媒體實現轉型的吉祥鳥。混淆了產品上線與轉型的實質區別，期望以上線宣告轉型決心，容易閉門造車倉促上陣，為將來留下隱患。

　　過于恐懼或迷戀新技術

　　技術是傳統媒體最大的弱勢。傳統媒體紛紛建設網站之時，技術瓶頸即存在，但彼時，只需投入初期資金請技術公司搭建網站，后期由專人負責內容上傳及簡單維護即可。而且傳統媒體的網站無論從內容量還是廣告量來說，都無法和商業門戶網站相比，所以，技術瓶頸表現得并不明顯。

　　但移動互聯網時代，此技術已非彼技術，如何駕馭日新月異的新技術為我所用，如何實現音頻、視頻、動畫與內容的最優銜接，時時考驗著產品團隊和傳統媒體決策層。尤其在初期，技術困境更多，時時需要學習，時時面臨選擇。步入正軌后，技術瓶頸表面上減少了，但殊不知移動新媒體的技術可能性是無限的，對它的追求也是永無止境的。一切才剛剛開始。

　　缺乏轉型自信

　　向移動互聯網轉型，不只是傳統媒體在做的事，網易、騰訊等大型互聯網媒體也在做。面對移動互聯網浪潮，幾大互聯網企業也無法將業務平移過去，對移動互聯網產品的贏利模式、團隊建設等，也都還處在探索和試錯階段，從這個意義上說，大家再次站到了同一條起跑線上，傳統媒體無需自卑。互聯網的優勢在于能夠瞬間做大做全，但傳統媒體完全可以做小做精、做品牌，這也是寶貴的能力。

　　對于傳統媒體尤其是轉型中的傳統媒體來說，更需要牢記媒體的本質并不是這些平臺，而是平臺上所承載的內容，即各個媒體以自己的價值觀和選擇標準所組織起來的資訊和觀點，這是需要經年累月慢慢累積的，也是很多傳統媒體所應引以為傲的東西。畢竟傳統媒體原創內容的制造和深度仍然是不能替代的。但是也應有危機意識，現在是分享的時代，很多門戶網站在搭建平臺，吸引第三方的作者制造原創的專業內容。

　　市場營銷由經營部門代理

　　除非是頂級品牌，大多數傳統媒體的新媒體產品，還是需要市場營銷的，脫離紙媒新創建的移動產品更是如此。但目前一部分傳統媒體的做法是，新媒體產品的市場營銷工作由媒體的廣告部、發行部等經營類部門代理，將傳統媒體的廣告平移至新媒體產品中，或向既有客戶推廣這一新產品。一個原因是此類人才較為稀缺，加上部分傳統媒體仍為體制內事業單位，體制機制上都不利于高薪聘請市場化人才，而部分市場中人也不愿意跳槽至此。另一個原因則是，傳統媒體沒有意識到經營人才的重要性，尤其是在轉型初期，技術外包、產品規劃等“緊急事項”已經占據了主要的注意力。

　　新媒體的市場營銷和傳統媒體的經營工作有很大不同，無論內容的推廣、品牌形象的樹立，還是服務廣告客戶的形式、廣告刊例的計算等，都更多地具有移動互聯網特色，由精通移動互聯網的人來做要遠優于傳統的廣告發行人士。

　　不設計退出機制

　　沒有退出機制，導致傳統媒體網站好或不好，都維持著。移動新媒體時代，若仍不設置退出機制，同樣會導致許多不活躍甚至停止更新的“僵尸應用”，不僅造成人力、物力的浪費，也讓移動新媒體市場大而不當。

　　新媒體產品初創之時，總有來自媒體的輸血、財政的撥款、相關項目的支持等，出于對新事業的支持，前幾年的運轉資金大多不成問題。但幾年之后，新媒體產品能否贏利以及如何贏利變得越來越重要。其收入來源主要靠既有傳統媒體的業務轉移還是新媒體產品自身的運營結果，各自所占比例為多少，就作為非常現實的問題擺到了桌面上。

　　如果前期存在戰略規劃不到位、內容定位不清晰、運營工作不到位等疏漏，也會顯現出一些后遺癥。此時應該從何處下手，是全力調整還是推倒重來，抑或退出移動新媒體市場等，都會是兩難甚至多難抉擇。市場化程度高的傳統媒體還比較簡單，體制內的媒體則會更艱難。最重要的一條就是，在初創之時，即制定好退出機制，約定在什么樣的狀況之下產品宣告失敗。

本文編輯/印聯小黑