【印聯傳媒資訊】在今年1月4日發出全員告別郵件后，去哪兒創始人莊辰超(微博)與隨他一同離開的原首席財務官趙軼璐、原首席技術官吳永強、原首席運營官彭笑梅等一幫人在北京郊區滑雪場聚了一次會。
這幫花了十年時間把去哪兒做大的創始團隊，在這次聚會中滑雪、喝酒、交談并痛哭，經過一個多月的安排交接，他們最終選擇與自己一手創立的公司告別。
2015年10月26日，攜程宣布與百度達成一項股權置換交易。交易完成后，百度將擁有約25%的攜程總投票權，攜程將擁有約45%的去哪兒總投票權。這意味著攜程繼控股老對手藝龍后，再次聯手勁敵去哪兒，在線旅游市場的瘋狂燒錢戰爭告一段落，攜程與去哪兒的多年激戰也隨之終結。
一個多月后，莊辰超宣布離開去哪兒，告別郵件中，他寫道：發生在10月底交易，并非管理層無數次推演的場景中的最優解，也不是次優解。
對去哪兒創始團隊而言，這是一個稍顯悲情的故事，如果從攜程的角度看去，則又是另外一番風景。
2015年中國互聯網行業發生了多起大合并，有滴滴快的、58趕集、美團點評在前，到攜程與去哪兒合并的消息傳出時，已經激不起太大波瀾。但在這些合并案中，攜程與去哪兒的交易尤為復雜：二者都是美國上市公司，業務相似度高，去哪兒創始團隊并未參與核心談判，這為兩家公司在合并后的業務整合、團隊調整上遺留了更多問題，而且這是唯一一個由南方互聯網公司在合并中占主導地位的交易。
一場合并之后，去哪兒創始團隊QUNR的故事結束了，但對攜程而言，一統OTA江湖的故事才剛剛開始。
攜程的選擇：合并同類項、發力旅游業務
保持獨立運營還是合并同類項？這是交易完成后，擺在攜程面前的一個問題。
盡管在交易達成的初期，攜程曾對外表示去哪兒將保持獨立運營。但時隔一年后可以看出，“合并同類項”才是攜程做出的實際選擇。
以攜程業務為基礎，整合去哪兒同類業務，同時發力新興業務，這是攜程整合去哪兒的整體思路。
從攜程的角度出發，這條路徑的邏輯不難理解，盡管獲得去哪兒股份耗費了攜程巨資，但消滅這個充滿戰斗力的對手，從長遠來看是值得的：攜程得以保持并鞏固在高星酒店上的優勢，繼續獲得豐厚利潤；低星酒店業務得到有益補充；機票業務份額能夠擴大；同時惡性競爭結束有利于攜程騰出更多精力發展前景更大的休閑旅游業務。
但整合去哪兒對攜程而言并非易事，一位攜程前員工對騰訊科技表示，收購藝龍時，攜程內部并無太大感覺；與去哪兒合并，攜程自身受到很大影響，內部也在進行調整。
攜程在休閑旅游業務上發力很快。
交易完成的當年11月中旬，攜程宣布成立周邊游事業部，緊接著將此前拆分開的團隊游、自由行和郵輪三個SBU重新合并，成立新的度假BU（旅游事業部）。
攜程最新架構圖
直到現在，去年11月接連成立兩個事業部依然是攜程在架構上做出的最大調整。架構調整是攜程發力休閑旅游市場的前奏，架構調整之后，更多的動作隨之展開。
今年上半年，攜程開始在客服中心所在地南通大規模招工，從攜程南通招聘微信號可以看出，機票、商旅、度假客服是主要招聘職位。
目前，旅游度假業務對攜程的收入貢獻完全無法體現這一巨大市場所能帶來的資本回報。
2015年全年，攜程在旅游度假業務上的營業收入為17億元人民幣（2億5700萬美元），相比2014年增長58%。這塊業務營業收入分別占2015年和2014年攜程總營業收入的15%和14%。
忽視這一市場顯然不是明智選擇，休閑游的市場規模高達萬億，而目前在線旅游的滲透率還不到10%。
過去幾年機票酒店領域的激烈競爭，讓攜程無瑕估計這塊潛力巨大卻仍處發展初期的市場，新興業務旅游度假相對被忽視了。
正是在這段時間，主打休閑度假游的途牛（以出境跟團游為主）、同程（以門票、郵輪游為主）在夾縫中得以生存，在2014年決心加大投入的阿里旅行，也在攪動著市場。
拿下去哪兒后，攜程已經穩坐國內機票、酒店的老大交椅，終于能夠騰出更多精力發展休閑度假業務。
不過在競爭對手看來，攜程多年積累下的優勢在于機票和酒店兩大標品領域，機票和酒店消費決策快，供應鏈相對簡單，產品特點決定攜程形成了“鼠標+水泥”模式，但這種模式能否在休閑度假游市場上再次奏效，則飽受質疑。
客服團隊擴充后，攜程在休閑旅游產品的服務模式上也進行了相應變化，從今年上半年開始，只要用戶在攜程上預定了旅游目的地相關產品，攜程便會為該用戶配備一名旅游顧問，幫助用戶解決行前、行中、行后的各種問題，并同時向其推薦目的地的其他旅游產品。在用戶行程結束后，攜程會為用戶配備長期的旅游顧問，此后，旅游顧問會通過微信等方式，為用戶推介旅行產品。盡管攜程的服務模式并非業內首創，但攜程有多年積累下的品牌及優質用戶，這是競爭對手無法企及的優質資源。
發力新興業務的同時，攜程對去哪兒的整合也在同步進行中，不過這是一項龐大且復雜的工程。
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