【印聯傳媒內容摘要】員工績效提升問題始終是企業關心的核心話題。員工的績效表現與企業自身的經營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯系。

　　在血栓與止血領域，就有這樣一家高績效表現的全球領袖企業：思塔高(Stago)。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數量只占其他兩家公司的十分之一，并且，員工流動率很低。以銷售人才的流動為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個行業內的銷售人員幾乎每1~2年就會流動一次。

　　那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動率如此之低?

　　1：只專注“一滴血”

　　思塔高(中國)總經理Philippe Barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由Jacques Viret先生創始于第二次世界大戰末期。在古希臘語中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。

　　起初，Stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創始人的妻子因患DIC(彌散性血管內凝血)綜合癥而病逝。為此，創始人專門研發了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術時的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰略眼光的Jacques Viret開始只專注血栓與止血領域的發展，賣掉了白手起家時的藥品公司，成立了Stago診斷公司，以打造全球血凝領域建有卓越標準的的領頭羊。

　　“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機會。”Philippe指出，在培訓每一位新員工時，思塔高都會如此強調：“我們銷售的產品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機會，因為每個結果對應的是一個病人的生命。我們所關注的就是高質量的診斷產品、有效的服務。”

　　2：重視規則

　　在思塔高的核心價值體系中，重視規則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線或是灰色路線。

　　如同員工開車，平時他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項規則，方可確保企業發展的安全性、穩定性。“即使按這種規則來行事會更復雜，我們也仍然堅持這么做。”Philippe說。

　　不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。Philippe指出，在中國的外企務必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規則的前提下，公司也會因勢利導，量力而為。

　　“我剛到中國的時候，還遇到過一件‘新鮮事’——有一位客戶問我‘貴公司有沒有與代理商合作的合同書?’。”Philippe回憶說：“當時我愣了。我說‘沒有么?’，并非常納悶——在中國做生意，難道不是按合同辦事么?”

　　3：追求自然式發展

　　目前，專注于血凝領域的思塔高，在全球的業務量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據。”Philippe表示。

　　正如Philippe所強調的，思塔高只專注于血栓與止血領域，它們不太關注短期利潤，追求的始終是企業的自然式發展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業務部門很大的績效指標壓力，也不會因此而隨便解雇員工。“因為思塔高認為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實現穩定且長遠的發展。”

　　“當然，我們也不會大張旗鼓地去宣傳公司出色的財務數據報表。我們只想安安靜靜地發展。”Philippe說。

　　4：終身工作

　　據Philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區域上拜訪客戶。

　　“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監和兩位助理。”Philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓發展、職業規劃等常規領域。

　　以職業規劃為例，思塔高認為，只要員工沒有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”。“我有一個法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”Philippe說。

　　“不過，并非所有人都可以成為一名總經理。”在Philippe看來，中國的員工大多以為自己總有一天會當上總經理，“這是一種多么令人吃驚的思維模式”。因此，在思塔高，公司會明確對員工闡明，每一位員工都會得到平等的發展機會，但不應該講究“面子”，簡單地述求于職務頭銜上的晉升。“他們也不需要以辭職之名來威脅。假如有員工這么做了，我會幽默地對他說‘我辦公室的門是開著的，你可以離開了。’”

　　“他們本可以在公司終身工作下去的——因為在思塔高，有超過70%的員工都已簽署了無固定期限合同。”Philippe說，“這樣，無論團隊、業務改變，工作地點調整，或者承擔更多的職責，或是內部調動，他們都可以接觸到一個新的環境，以拓展其才能。”

　　Philippe表示，退一步來講，即使經過每年的年度績效評估(EAP)發現，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暫時無法提供相對應的崗位，思塔高也會推薦他到別的優秀企業去發展，并歡迎他的“二進宮”。

　　5：年度績效評估

　　在思塔高，對員工和他們的上級來說，每年的年度績效評估都是一次絕佳的討論機會。他們會共同回顧過去的一年工作，包括工作態度、工作成績、工作預期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標。

　　Philippe介紹，思塔高的年度績效評估內容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進行評估和審定;然后，根據員工和上級最初制定的工作目標完成度，施行不同額度的年度獎金激勵，20%~100%不等;最后，再次確認相關工作職責，調整每個員工新的工作任務。期間，員工與其上級進行的年度績效評估，被思塔高視為一項每年正式的例行活動，討論內容既含有書面補充的，也有上司與員工之間相互承諾的內容。

　　“中期評估(即指在年度績效評估后的6個月，比如6月或7月)也可以被列入計劃。它的作用是調整或者重新定義年度工作任務，如果最初目標有變化的話。”Philippe說。

　　6：個人發展方案

　　年度績效評估的另一種意義在于，它是一個討論職業發展和培訓目標的機會，同時也是在思塔高和員工之間建立一個“雙贏”關系的好時機。“所以，為員工制定個人發展方案，可以在一個長期發展過程中，促進員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作。”Philippe表示。

　　一般地，思塔高在每年的1月份首先完成對總監級員工的考評，接著是經理級員工，至2月底全部評估完畢。期間，對照上年的工作目標和來年的年度任務，調整員工的個人發展計劃。“當員工來問我‘明年的工作任務是什么’時，我會反問他們一句：你對公司的年度目標和個人發展方案了解多少。”Philippe常常這樣鼓勵員工去自我發展與探索。

　　當然，在制定個人發展方案時，思塔高也會詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經理，那么，公司會結合年度績效評估結果，為他定制匹配的職業發展方案。”Philippe說。

　　7：培訓指引

　　思塔高發現，在員工職業發展與團隊管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓與發展需求被反復提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓系統，包括內部培訓、外方提供的培訓。

　　Philippe介紹，員工主動提出多種發展需求，是思塔高培訓內容多樣化的直接原因。這些訓練課程包括：技能性的、科學研究性的、溝通技能、團隊管理、項目管理、辦公室信息技術、個人發展以及語言培訓，等等。培訓實施時，員工可以根據他們所處的整個職業生涯階段選擇不同的培訓課程。

　　“有些課程是在職位轉換后必須要求的，因為可以幫助員工獲得或者提升相關技能。”Philippe說，“與總部相比，中國分公司像是一個‘直轄市’，培訓也是自上而下進行的。”

　　以對一名新員工的支持為例，思塔高所有的市場/銷售文件，無論銷售代表、客戶技術支持或者產品經理，只要一到崗，就遵循一套完整的培訓途徑指引。比如：

　　·“產品”知識、血凝的科學及醫學知識

　　·在培訓中心交替進行的多種必備課程

　　·訪問公司的各個基地

　　·跟隨領域內有經驗的同事一起工作

　　·客戶聯絡，加深對“顧客”需求和問題的理解

　　“出于對提高品質的持續專注，思塔高還監控著自身培訓課程的有效力，并且在每一輪培訓的最后，總能得到員工民意調查的滿意結果。”Philippe說，“確實，這項在培訓方面的重要投資，也展現了我們立足于人的長期發展的決心，將會提高員工的個人及集體技能，并使整個組織受益。 ”

　　8：員工面談與關懷

　　在思塔高，人力資源部還有一個年度重要目標，就是去認真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人——他們的老板，來進行一場個人發展面談的原因。

　　Philippe發現，在中國企業中，不少經理人面對下屬提出的諸多問題時，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實際上，這些經理人、領導們本應該成為員工在工作和生活上的導師。

　　“再讓我們來看看歷史上的墨西哥軍隊。”Philippe舉例說。一個軍隊就是一個團體，從上尉到將軍，不同的職位對應著不同的職責。墨西哥軍隊曾經屢戰屢敗的原因就在于它的軍隊里全是將軍。“所以，這不是頭銜問題，而是職責問題。”Philippe說。對于中國員工的慣性思維，比如3年后要成為高級員工，5年后成為主管，7年后成為經理等，“這種思路也是值得商榷的。他們更需要的是堅守自己的職責崗位，拓展優化自己的職業職能。”

　　因此，每當有員工就“加官進爵”的事哭著來找Philippe時，他都會如此和他們深入溝通，引導其職業發展。“而每當有價值的員工離職時，我也會非常遺憾，因為這說明我們的人本關懷還有缺陷，還需要繼續完善。”Philippe說。

本文由印聯傳媒小新編輯整理