【印聯傳媒網訊】隨著智能終端的發展普及，移動閱讀快速興起，國際上一些知名報刊出現停刊，國內也逐步出現了休刊停刊現象，加上近年來報刊的發行量、廣告收入總體呈現下降的趨勢，至2013年下半年以來，業內普遍感到經營的壓力，社會各界也給予了高度關注，于是“紙媒危機”“紙媒將死”甚至“紙媒已死”的論調一時鵲起。

　　最近一段時間，幾位媒體高管的離世更讓業界感到悲壯。誠然，紙媒經營遇到困難是事實，但由此說“紙媒將死”或“已死”卻有嘩眾取寵之嫌。如果要說危機，其實中國的媒體產業總體上都有危機，甚至所謂的新媒體的危機也是近在眼前。因此，如何看待紙媒的危機、紙媒如何轉型發展，是行業當前緊迫的問題。

　　在當前紙媒危機的形勢下，紙媒乃至新媒體危機的本質是內容危機。穩定情緒、站穩腳跟、理性思考、積極變革是當下紙媒應對危機的可行態度和方法。紙媒核心競爭力的打造在于內容生產能力的構建。市場導向、用戶思維，盈利模式多樣化，大幅度降低成本，與新技術、新渠道融合，細分市場、找準定位，開放合作、充分利用社會分工是紙媒變革的基本策略。

　　紙媒危機的由來及其本質

　　紙媒危機大體上發端于2010年前后，從國際發展到國內。2009年年底，美國《華盛頓郵報》的全國周刊停止發行，其后陸續有《費城問詢報》《明尼阿波利斯星壇報》《芝加哥論壇報》《洛杉磯時報》申請破產保護，《西雅圖郵報》《基督教科學箴言報》從印刷版轉向網絡版;在歐洲，德國貝塔斯曼停辦《德國金融時報》《法蘭克福評論報》申請破產，法國的《法國晚報》于2011年12月停止發行印刷版，《論壇報》也放棄了印刷版、改為純網絡版，西班牙最受歡迎的報紙之一——《國家報》大幅度裁員。而國內，雖然部分紙媒的經營出現下降也是從2010年前后，但數家刊物休刊停刊卻集中發生在2013年，《好運Money+》《萬象》《飛·奇幻世界》以及《新聞晚報》都在2013年陸續停止發行，2014年5月，《天天新報》停止發行，這些集中發生的事件，使業內氣氛驟然進展，各種悲觀言論通過新聞行業擅長的寫作得以快速傳播，悲觀的氛圍很快形成。

　　紙媒的危機，表現為停刊休刊，直接的原因是發行量的下降特別是行業賴以生存的商業模式——廣告收入的下降，而這個趨勢，其實已經發生了較長一段時間，只不過量變引發質變，最終以顯著的方式表現出來了。

　　什么原因引致了紙媒危機?很多人認為是由于信息技術特別是互聯網和移動互聯網的發展形成的互聯網閱讀和移動閱讀造成的。的確，互聯網閱讀帶走了很多的用戶，包括其他新媒體的發展比如網絡視屏、移動電視等也帶走了很多廣告客戶。但如果認為危機的原因只是由于互聯網技術帶來了更方便的閱讀，那可能就膚淺了些，因為對于紙媒而言，從紙上搬到互聯網，由紙質的變為電子的，不會是太難的事情，盡管有人強調很玄的“互聯網基因”說;而且，不少紙媒在多年前就開始在嘗試各種向所謂新媒體的轉型，但鮮有成功者。

　　因此，問題不僅僅是介質的變化那么簡單。在我看來，紙媒真正的危機或者說首要的危機，是內容危機，即內容缺少價值、沒有吸引力，因此，用戶變得不需要紙媒。或者，看同樣價值不高的內容，用戶會選擇相對成本更低(免費)以及更方便的(移動)互聯網閱讀。當你打開一個城市的幾種都市報，你會看到內容高度相同、其中還包括很多普通用戶不需要的內容。

　　同時，內容的危機，特別是對于中國而言，不僅發生在紙媒身上，也同時發生在電視、互聯網、新媒體以及最新的所謂自媒體身上。因此，我們看到，電視的收入增長也在下降，互聯網門戶網站的收入增長也在下降。而自媒體依托少數行業領軍人物的影響力和內容制造能力，加上利用了最新的移動互聯網的傳播優勢和勢頭，一時間似乎是傳統媒體的出路;但其實它們同樣面臨著內容的危機;因為作為一個媒體的存在其實就是作為一個企業的存在，它勢必要有持續的內容(產品)創新和生產能力，而這不是一兩個領軍人物能持續解決的，勢必要企業化運行、組建內容生產團隊，于是成本開始急劇上升，如果沒有足夠的盈利模式和經營能力，自媒體的春天很快會成為冬天，就如之前的微博大號。因此，總體而言，我并不看好自媒體的發展，在很短的時間內，短則一年，長則兩三年，我們會看到很多自媒體的消亡，而剩下的，會是作為媒體企業的存在。因此，自媒體不會是紙媒的掘墓人，也不是紙媒的根本出路。

　　紙媒應對危機的態度和方法

　　既然紙媒的危機不是簡單的介質危機，紙媒的危機也不完全是新媒體導致的，那么，紙媒應對危機、發展脫困的方法就值得理性思考，而不是被情緒和氛圍左右。由于工作的關系，我對國內大部分紙媒有所了解，也和很多知名的紙媒負責人有過交流，特別是自去年以來，我有意識地和不少紙媒的負責人溝通，了解他們的想法，既看到有些紙媒人努力改革尋求發展的決心，也感受到行業的整體悲觀氣氛。其實，大可不必如此悲觀，紙媒不僅不死，甚至紙媒不老，但需變革前行。

　　為什么說紙媒仍將生存發展?其他媒體也然。主要是基于紙媒仍有堅實的生存發展的社會基礎，包括：

　　1.全民教育程度提高。中國義務教育的普及以及大學教育的大眾化，使閱讀成為人人能夠進行的事情。

　　2.城市化推進。城市化帶來生活方式的改變，文化生活包括閱讀是市民的普遍選擇。

　　3.人均收入提高。中國經濟的發展以及惠民政策的推進，必將提高中國的人均收入，人均收入的提高將帶動文化消費的提升。

　　4.社會老齡化加深。中國老齡化的趨勢已很明顯，大城市比如北京、上海等的老齡化水平已經達到西方發達國家的水平，閱讀特別是紙質閱讀是老人重要的生活方式，而老人群體的擴大，將支撐面向老人的報刊的發展。

　　以上方面，限于篇幅，我不一一列舉數據說明，相信大家能清晰地認知到這些方面。

　　因此，在我看來，穩定情緒、站穩腳跟、理性思考、積極變革是當下紙媒應對危機的可行態度和方法。具體而言，紙媒應對危機，有如下態度和方法值得考慮：

　　1.開放性觀念。行動始于觀念。面對危機，開放性地向社會吸納意見、建議和各種可能的合作是非常必要的。中國的主流媒體，由于長期事業化的管理方式，存在一定的優越感，在遇到危機時，就容易顯得無所適從。不像其他競爭性行業，其實每天都在應對危機、每天都有倒閉的企業，但不會那么惶恐。

　　2.企業化思維。由于紙媒行業長期強調事業屬性，而實際上，除極少數的黨報黨刊外，紙媒已經和其他行業一樣，是一種市場產品和服務。既然如此，就要和其他產品和服務一樣，企業化運行，企業化思維，要始終圍繞成本、效益展開思考。

　　3.市場化視角。既然紙媒的收入來源于用戶，那就得為用戶創造價值。雖然在一般意義上而言，紙媒也重視“讀者”的反饋，但對于用戶的了解和服務，和其他行業比，還遠遠不夠，很多紙媒甚至連用戶姓甚名誰都不知道，又何談服務?誠然，這其中有我國媒體管理的原因，但更多是紙媒自身沒有從市場細分、用戶需要的角度考慮問題。

　　4.堅持媒體本身。有些紙媒，特別是一些大型紙媒集團，在應對危機、轉型發展時，將眼光投向了社會熱門的行業，比如地產、PE等，這不失為短期應對危機特別是財務危機的方法，但行業本身的危機并未由此解決，如何發展媒體本身、構造新的盈利模式才是根本之策。

　　紙媒核心競爭力的打造

　　如上所言，紙媒危機的本質是內容危機，而內容就像其他行業的產品一樣，是紙媒的核心競爭力、也是任何媒體的核心競爭力。

　　長期以來，特別是一些新聞類刊物，依托非競爭性市場的優勢，對于內容并沒有形成特別專業的生產能力，很多記者的稿件都是新聞原發部門的通稿略加修改而成，記者和編輯本身作為專業工作的附加值不高，因此，在內容供應過剩時代到來以及內容全球化的情況下，必然沒有競爭力;而沒有了內容的競爭力，就失去了媒體經營的基礎。如果能產出好的內容，仍能吸引用戶，比如中央電視臺的《舌尖上的中國》第一季，因為整個內容制作的專業化，就成為風靡全國的節目。所以，所有媒體特別是紙媒的核心競爭力，都是內容，而傳播載體的作用是其次的，同時傳播載體(比如視屏、互聯網、移動互聯網等)其實是公共工具，任何媒體均可使用。因此，紙媒核心競爭力的打造在于內容生產能力的構建和提升。

　　與新媒體相比，紙媒在很大程度上擁有構建內容核心能力的優勢，原因在于：(1)紙媒的內容生產資格仍然具有壟斷性。我國目前媒體管理的法規仍然沒有發生大的變化，新媒體包括門戶網站、自媒體總體而言沒有新聞內容生產資格，只能轉載。這也是自媒體潛在的一個危機，即當自媒體成為一個有影響力的社會媒體時，官方如果用現有的媒體管理規則去要求自媒體，那么自媒體現有的優勢將極大削弱;(2)紙媒具有內容生產的專業隊伍。雖然很多紙媒沒有生產很專業的內容，但不排除紙媒集聚了一批內容的生產者，只不過由于機制的原因，他們的專業能力沒有得到發揮和考驗。就如當初國企改革大批管理人員和工人下崗，這批人很多到了外資企業、民營企業，在新的機制下，他們的能力反而得到了發揮;(3)紙媒的權威性和品牌影響力。大部分紙媒都具有一定的歷史，因此形成了品牌影響力，而中國社會獨特的“白紙黑字”文化，也讓紙媒的權威性更高，這對于構建紙媒的內容優勢是有利的。因此，紙媒需要抓緊利用好這三個優勢，快速構建自己的核心能力。這些優勢不會長期存在，因為我國的媒體管理也會逐步改革，人才會為社會其他部門所用，其他媒體形式的品牌和權威也會逐步建立。紙媒的這些優勢還能保持3~5年，時間仍在紙媒手中。

　　紙媒變革前行的策略

　　前面講了紙媒危機的本質、應對危機的態度、方法和核心競爭力的構建，那么，在當前形勢下，紙媒變革前行的具體策略是什么呢?誠然，我很難給出一個“照本執行”的策略，因為每個報刊就像一個企業，情況千差萬別，需要各自按照有效的方法去具體分析和研究，然后得出結論。但是，作為一個行業的觀察者和實踐者，本文仍可就紙媒的變革提出一些思路，作為業內啟動變革的基本策略供大家參考，具體包括：

　　1.市場導向、用戶思維

　　以往，很多紙媒“事業思維”過重，市場導向、用戶思維不足。其實，堅持輿論導向和占有市場并不矛盾。沒有市場、沒有用戶，就沒有陣地，也談不上“導向”。因此，大部分報刊，從用戶的角度看，就是產品和服務，做不好產品和服務，市場就會用腳投票。

　　2.商業(盈利)模式多樣化

　　傳統上，紙媒的主要盈利模式是廣告收入(特別是報紙)，少數刊物的盈利主要來源于發行收入(主要是閱讀類刊物)，當然也有兩者兼顧的。紙媒當前的危機恰恰是上述盈利模式無法支撐造成的。因此，尋找新的盈利模式是必然之舉。

　　未來，盈利模式的多樣化是一個出路。基本的路徑是：依靠內容獲得影響力，利用影響力創造盈利集合，打造“影響力經濟”;包括已經具有的發行、廣告收入，可以增加的包括策劃會展、論壇、提供營銷策劃服務、提供內容專業服務、組織創意產品、發展電子商務等形成收入。其實，很多行業都經歷過或正在經歷盈利模式的轉型，比如汽車銷售，就從原來的零售收入為主轉向售后服務收入為主，即賣車基本不掙錢、修車掙錢。同時，為了提高經營能力，紙媒要積極引入經營人才、商業人才，哪怕是采編人員，也要更多地引入各種專業的人士，而不只是新聞專業的人才。另外，“適度跨界”是盈利模式多樣化的方法;但適度跨界不是換行業，比如去做房地產，那就是另外一個行業了。

　　3.與新技術、新渠道融合

　　紙媒危機的一個原因是移動互聯網的興起和普及，但事物都是兩方面的，既然移動互聯網能夠獲得用戶，紙媒完全可以利用。因此，積極參與、大膽嘗試是紙媒的當務之急。目前，移動互聯網還處在市場形成階段，對誰都有機會。我們也看到，還有很多紙媒在新技術、新渠道面前舉步不前，這就會喪失自己升級換代的機會。“抬腿走，盡快試”，是當務之急。

　　4.大幅度降低成本

　　如前所述，紙媒也是企業。既然是經營導向，那么控制成本就是天天要做的事情。特別是對于一些中大規模的紙媒或紙媒集團，成本下降的空間很大，包括精簡人員、節約辦公費用、控制非業務開支等。在我看來，不少紙媒有降低30%~50%成本的空間。成本的降低不僅有利于紙媒財務的改善，更有助于提高內部效率，打造有競爭力的組織。

　　5.細分市場、找準定位

　　要做大，先“做小”;做小就是細分市場、找準定位。我國社會已經進入到生活方式、價值觀多元化的階段，加上報刊本來就是精神文化產品，用戶的離散度很高，“大而全”的產品難以找到用戶，通過分析社會經濟的變化、細分市場是報刊產品優化的唯一出路。這就是為什么我們能看到，在所謂紙媒危機的時代，湖南的《快樂老人報》在2013年1月征訂數達到110.2038萬份，而其創刊于2009年9月28日，沖破百萬發行量，僅用三年零三個月。其核心的原因是產品定位清晰、并圍繞定位做好產品本身。從宏觀角度看，我國除港澳臺外，約有1943種報紙、9549種雜志;而韓國4845萬人口，僅雜志就有6350種;美國的報紙有9100余種、雜志近兩萬種。由此可見，我國紙媒細分市場還有很大的發展空間。

　　6.開放合作，充分利用社會分工

　　如上所及，紙媒要與新技術融合、要盈利模式多樣化、要降低成本等;要做到這些，首先是開放的心態、合作的精神，要充分利用社會分工。大家都知道，“比較優勢”造就了國際貿易，“邊際效益”和“規模經濟”造就了社會分工。媒體在談論美國蘋果公司時會津津樂道其全球價值分工，但媒體自己在經營發展過程中卻往往不講究分工合作。所以，我們看到，有些紙媒一講發展新媒體，就馬上要自己建網站、做APP等，看社會上有什么就要做什么，喜歡“小而全”“大而全”;而他們忽視的是，每個事情都需要成本(包括財務成本和時間成本)，同時由于缺乏相對優勢，最后被成本壓死。為什么不考慮非核心業務的外包呢?為什么不優先考慮社會已有的渠道呢?如果我是一個紙媒的負責人，我會考慮除核心編輯團隊和必要的經營管理人員外，其他方面比如網站、APP、發行、市場推廣、廣告經營、甚至內容采編都盡量外包，同時要利用社會已有的渠道特別是新興渠道發展業務。

　　紙媒的變革策略，還有很多，限于篇幅，本文只能拋磚引玉。紙媒的發展，也會繼續隨著時空的變化而演進，比如以下方面：(1)當前的紙媒品類會有一個合并、退出的過程，因此在接下來的時間里，會有更多的報刊退出市場;(2)與此相反的是，由于市場細分，也會有很多新的報刊出現在市場上;(3)很多紙媒的定價將提高，以適應不斷增加的成本，而成本提高的前提是內容更加有價值，否則不管定價如何，都難以生存;(4)紙媒更加專注內容的生產能力，同時內容的利用和價值化也更加豐富，很多紙媒將減少或拒絕為互聯網提供免費的內容;(5)大部分紙媒的企業化會加速，少數的紙媒會成為其他組織(機構)發展影響力或產業延伸的一部分。比如，美國亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯買下了《華盛頓郵報》。

　　在這樣的市場狀況中，有紙媒的自覺意識，加上社會各界的支持，紙媒一定能實現突破，變革前行。

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